Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта
И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и главных книгах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75 % всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант в сопровождении заводского начальства по цехам. Первый же цех оказался огромным зданием со стеклянными стенами, построенным в 60-х годах. Освещался он огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, обслуживающий какой-то жуткий старый пресс, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.
Первый рецепт, выданный известным консультантом, был прост и понятен: вставьте фанерки, вымойте стекла, вкрутите другие лампочки. Начальники закивали головами – «ясное дело». Через пару месяцев, когда консультант уже успел подзабыть о своих новых знакомых, у него в Москве раздался звонок: «Слушай, что ты там говорил про стекла и лампочки? Мы что-то забыли».
Можно подумать, что экономика – это нечто, тесно и неразрывно связанное лишь с планово-экономическими и финансовыми отделами, с бухгалтериями. Зачем выбивать, выколачивать, выпрашивать деньги у государства, инвесторов или дебиторов, чтобы обогревать зиму и освещать низкую культуру управления и производства?
А вот совсем другой пример – как умеют работать небольшие коммерческие структуры, которые заботятся об удобстве для клиентов и эффективности собственной деятельности. Руководитель одной из таких структур, фирмы «С», поставляющей, налаживающей и поддерживающей сложное оборудование для машиностроительных заводов, посетил крупного клиента и, обходя цеха, обнаружил, что у одного из рабочих возникли проблемы с оборудованием «С». Руководитель представился и поинтересовался, что рабочий собирается делать.
«Доложу мастеру, – сказал тот. – А потом? Тот доложит начальству, оно позвонит к вам на фирму, приедут ваши специалисты и разберутся». – «А почему нельзя сразу позвонить нашим специалистам, зачем терять столько времени?» Рабочий задумался: «Как же я позвоню вашим специалистам в другой город? У нас на участке и обычного-то телефона нет, домой не позвонишь, когда очень нужно».
Пришла очередь задуматься директору фирмы «С». Он прекрасно знал, что его наладчики и ремонтники и так с ног сбиваются, колеся по стране, при этом большинство вызовов оказываются «ложными» – неисправность к приезду специалистов бывает уже устранена, в иных случаях починка занимает несколько минут (из-за которых теряются дни). Решение пришло немедленно – включить в комплект поставки сложного оборудования сотовый телефон, разработать и утвердить регламент его использования, обучить рабочих, чтобы они при любой неисправности пользовались «горячей линией», и тогда при возникновении на экране ошибки «Е-031» рабочий будет не мастера ждать, а позвонит в техническую поддержку, и там ему немедленно ответят: «Вы забыли закрыть дверцу такого-то шкафа. Выключите станок, закройте дверцу, включите станок снова и все заработает».
О «новых ушах для новой музыки»С мощным оружием надо уметь обращаться, это утверждение вроде бы никто и не опровергает. На практике, однако, многим кажется, что мощное «оружие» – будь то рекламная акция, интервью в прессе или презентация для потребителей – сработает само по себе. Необязательно обучаться самому или приглашать профессионалов-консультантов, все получится само собой, надо только быть поактивнее и не слишком обращать внимание на такие «мелочи», как соответствие слов и дел, обещаний и реальности.
Между тем нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности. Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов), но в меру, точно зная, что событие обязательно состоится, а названные цифры вот-вот будут достигнуты. Когда руководитель в интервью журналисту говорит, что в его фирме работает уже более 400 человек (реально их не более 200), он не просто «надувает щеки», он еще (косвенно!) дает полезную информацию кредиторам и инвесторам. Чем больше сотрудников, тем меньше выработка на одного работающего, значит, тем хуже фирма управляется и тем слабее ее лидер. Парадокс: желая повысить свой вес в обществе, недальновидный руководитель, оказывается, резко его снижает.
Другой пример – из газетного интервью: «Мы создали сильную сбытовую сеть, у нас уже более 100 дилеров, работающих практически во всех регионах страны».
Но из текста беседы следует, что более половины оборота фирмы связано с одной областью. Что же представляют собой дилеры, кто и как с ними работает? Похоже, говоря о сильной сбытовой сети, фирма занимается самообманом, зачисляя в дилеры всех, с кем хотя бы единожды вступала в какие-либо договорные отношения. Но если она привыкла обманывать сама себя, где гарантия, что она не будет обманывать клиентов? Стоит ли иметь дело с такой фирмой? Опять парадокс: стремясь продемонстрировать «крутость», фирма показывает лишь несостоятельность.
Таким образом, интервью, которые могли стать мощным инструментом информирования общественности, привлечения клиентов и партнеров, стали инструментом саморазоблачения фирмы и ее руководителя. Умные люди всегда читают «между строк» и анализируют прочитанное, а прочие – чем могут помочь становлению и развитию вашего бизнеса?
Если вы, предположим, производите самолеты и, рекламируя их, сообщаете о том, что каждый пассажир и член экипажа будет обеспечен индивидуальным парашютом, из этого следует вовсе не то, что вы даете гарантии полной безопасности (хотя именно это вы хотели подчеркнуть!), а лишь то, что вы не очень уверены в надежности своего изделия. Желающих же прыгать с парашютом, тем более без подготовки, может и не найтись. Важно не то, что вы сказали или хотели сказать, а то, что люди услышали. Как узнать, что они услышали? Очень просто. Вежливо переспросить: «Вы читали? А как вы считаете?..»
Общаться с людьми, «закрыв глаза» и с упоением слушая только собственный голос, опасно. Автор любит вспоминать одну презентацию, которую руководитель фирмы «А» начал со слов «Уважаемые дамы и господа! Дорогие коллеги!»
Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию и ею не интересуется, а просто произносит заученный текст с заученными интонациями. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить («Ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются») и снять напряжение официоза.
