Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта
Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.
Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков или переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ «зубастый», нервы потреплет). Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.
Конечно, задним числом легко рассуждать. «Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково», – говорили владельцу фирмы «S». «Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь». Кроме того, столь модное сегодня слово «диверсификация» (или попросту нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – оно легко может превратиться в распыление ресурсов.
В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные (резервные, форс-мажорные) проекты и решить, стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий). «Надейся на лучшее, готовься к худшему» – так можно сформулировать этот подход.
Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.
Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор хоть и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро «подобраны» другими фирмами, так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен. Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.
Кто ответит за прогноз?По положению пешки догадываешься о короле
Иосиф БродскийПроизводственники попросили новое оборудование. Кто ж их осудит – сколько можно работать на старом и малопроизводительном? Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз – когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.
Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса – могли и продукт подменить, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.
Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить «воздух» (себе в убыток – из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление «по отклонениям» не было реализовано на предприятии – лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.
Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов: они специалисты, они дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.
Промышленники не очень любят слово «гипотезы», между тем в рыночной экономике без них никак не обойтись. Очень важный цикл:
Рис. 2
Не надо забывать – на основании каких предположений был подготовлен прогноз и сверстан план? Какие из этих предположений оправдались, какие нет? Почему? Должна быть накоплена база типовых ошибок по предпосылкам (гипотезам) как одна из важнейших составных частей будущей базы знаний.
Вымойте стекла и позвоните нам. Прямо сейчасИзвестный консультант, специалист по антикризисному управлению рассказывал, как его пригласили на одно из крупнейших добывающих и перерабатывающих предприятий на Урале. Ситуация там была парадоксальной: с одной стороны, шла неснижающаяся добыча ископаемых, с другой – росли долги, рабочие месяцами не получали зарплату. С точки зрения здравого смысла, если предприятие работает на полную мощь, такого быть не может. Кто виноват? Ясное дело – налоговая система и Москва, провокаторы-забастовщики и агенты западных разведок.
И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и главных книгах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75 % всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант в сопровождении заводского начальства по цехам. Первый же цех оказался огромным зданием со стеклянными стенами, построенным в 60-х годах. Освещался он огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, обслуживающий какой-то жуткий старый пресс, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.
