Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
Сегодня новички имеют все преимущества. Не обремененные тяжелым наследством в виде физических активов и постоянной рабочей силы, зато имея минимальные накладные расходы и по максимуму используя тенденцию к демократизации информации и современные технологии, они могут действовать очень быстро и с минимальными затратами. Эти новые игроки великолепно оснащены для того, чтобы атаковать практически любой рынок, в том числе и ваш – буквально на глазах уничтожая вашу маржу прибыли и ваши потоки доходов.
В действительности в наши дни скорость изменений настолько высока, что вы должны строить свой бизнес, исходя из того, что такие прорывы будут происходить, причем в самых неожиданных направлениях. Как замечает Стив Форбс, «либо вы встанете на путь прорывных изменений сами, либо это кто-то сделает за вас». Это относится к любому рынку, отрасли и географической местности.
Сто лет назад в основе конкуренции лежало производство. Сорок лет назад главным двигателем конкуренции стал маркетинг. Сегодня, в эпоху интернета, в результате диджитализации и демократизации производства и маркетинга на передний план выходят идеи и идеалы.
Современный маркетинг все больше сводится к продуктовым инновациям: хороший продукт продает сам себя. А поскольку у молодых людей и стартапов нет недостатка в идеях и идеалах, конкурентная среда и конкурентное преимущество все в большей степени смещаются в сторону их игрового поля. Это одна из основных причин, почему прорывные изменения – и главная конкурентная угроза – сегодня чаще всего исходят от стартапов, а не от ваших традиционных прямых конкурентов.
Безусловно, для того, чтобы эта тенденция распространилась на такие капиталоемкие отрасли, как нефтегазовая и горнодобывающая промышленность и строительство, потребуется гораздо больше времени. Но можете не сомневаться: их тоже ждет радикальная трансформация. Например, солнечная энергетика, в значительной степени основанная на информационных технологиях, удваивает свое соотношение цена/производительность каждые три года. На самом деле, по прогнозам, уже через четыре года она достигнет сетевого паритета в Соединенных Штатах, что навсегда изменит уравнение в энергетической отрасли.
Между тем другие традиционные отрасли, в том числе недвижимость и автомобилестроение, уже поддались этому новому духу времени. С появлением полностью электрического автомобиля Tesla основы автоиндустрии начали трещать по швам. Tesla Model S – это не просто скоростной автомобиль класса люкс. В Кремниевой долине его называют компьютером на колесах. Кто бы мог предположить, что всего за три года команда инженеров-электротехников и программистов сумеет создать самый безопасный автомобиль в мире? Можно сказать наверняка, что над творческим духом этих изобретателей не довлела 120-летняя история автомобилестроения, как она довлела над инженерами Chevrolet при разработке гибридного автомобиля Volt. Хотя инженерам удалось решить проблему дальности пробега – на автомобиле установлен электрогенератор, который приводится в действие традиционным бензиновым двигателем и заряжает батарею, – система трансмиссии получилась очень сложной и дорогостоящей.
Исследуя феномен прорывных изменений в различных областях, мы обнаружили, что каждый такой прорыв включает следующие этапы:
• Какая-либо область (или технология) переходит в информационный формат.
• Происходит экспоненциальное снижение стоимости и, как следствие, демократизация доступа.
• Энтузиасты объединяются и формируют сообщество, работающее на основе открытого кода.
• Технологии сливаются, и создаются новые комбинации.
• Появляются новые продукты и услуги, которые в разы лучше и дешевле предыдущих.
• Разрушается существующий статус-кво, что приводит к радикальной трансформации всей области.
Мы уже наблюдаем подобную эволюцию в таких областях, как беспилотные летательные аппараты, секвенирование ДНК, 3D-печать, сенсоры, робототехника и, конечно же, биткойн. В каждом случае процесс начинается с диджитализации технологии или каких-либо отдельных элементов. Далее общедоступные, быстроразвивающиеся технологии вкупе с колоссальным творческим потенциалом сетевых сообществ раскручивают маховик инноваций и изменений, делая прорывную трансформацию неизбежной.
4. Осторожно, «эксперты»!
Как гласит старая шутка, «эксперты – люди, которые объяснят вам, почему вы не можете сделать то, что хотите». Сегодня эта шутка становится верной как никогда. История показывает, что эксперты редко изобретают что-то новое, а лучшие изобретения и идеи почти всегда исходят от тех, кто не является специалистом в данной области, но способен предложить свежий взгляд и нестандартное мышление.
Аналитическая компания Kaggle обнаружила, что в начале каждого нового конкурса первыми на сцену неизменно выходят эксперты, которые уверенно заявляют: «Мы знаем эту область, мы делали это раньше, поэтому мы найдем решение». И почти неизбежно через пару недель новички-неспециалисты находят лучшее решение. Например, в 2012 году фонд Hewlett Foundation спонсировал конкурс на разработку алгоритма для автоматизированной оценки школьных сочинений. В конкурсе участвовало 155 команд. В итоге приз в 100 тысяч долларов был присужден команде из трех человек, которым удалось разработать компьютерную программу, оценивающую сочинения так же точно, как настоящие преподаватели. Удивительно, но ни один из этих трех членов команды (физик, метеоролог и аспирант) не имел опыта работы в сфере текстовой аналитики и обработки естественных языков. Тем не менее им удалось победить экспертов с многолетним опытом работы.
Это не может не пошатнуть существующий статус-кво. Как замечает Рэймонд Макколи, руководитель кафедры биотехнологий и биоинформатики в Университете сингулярности, «сегодня, если человек в Кремниевой долине хочет получить работу в сфере биотехнологий, он прячет свой диплом об образовании, чтобы не выглядеть узким специалистом».
Но, если мы не можем доверять экспертам, к кому тогда мы можем обратиться? Как уже говорилось выше, сегодня все становится измеримым. И новейшая профессия, которая обеспечивает такую измеримость, – аналитики данных. Эндрю Макафи называет это новое поколение аналитиков данных «гиками» и считает, что их главным естественным врагом является HiPPO (Highest Paid Person's Opinion) – «мнение самого высокооплачиваемого человека в компании», – поскольку руководители компаний по-прежнему предпочитают полагаться на свою интуицию или шестое чувство. Мы не считаем, что в этом состязании обязательно должна победить одна из сторон. Как мы видим на примере ЭксО, эти две группы могут сосуществовать, гармонично дополняя друг друга, но с одной оговоркой: роль «мнения самого высокооплачиваемого человека» (или экспертов) должна измениться. Задача экспертов – обозначать ключевые проблемы, задача аналитиков данных – добывать необходимую информацию, чтобы найти решение этих проблем.
5. Смерть пятилетних планов
Одной из отличительных черт крупных компаний является наличие отделов стратегического планирования, занимающихся разработкой пятилетних планов. Предположительно эти отделы должны формулировать долгосрочное видение и цели компании, а также стратегии их достижения. На деле же многие отделы стратегического развития занимаются тем, что составляют детальные планы для службы закупок, управления персоналом и операционных подразделений.
В прошлом пятилетние планы были секретными внутренними документами. Однако в последние годы даже корпорации старого поколения, такие как национальная дорожная пассажирская корпорация Amtrak, Почтовая служба Соединенных Штатов и Chrysler, начали публиковать свои пятилетние планы, признавая необходимость вовлечь в свой крестовый поход поставщиков и клиентов.
Многие традиционные компании до сих пор считают такую прозрачность высшим проявлением прогрессивного бизнес-мышления. Но правда состоит в том, что пятилетний стратегический план сам по себе стал устаревшим инструментом. Вместо того чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, он зачастую тормозит развитие компаний, как это было убедительно доказано в эпохальном труде Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования».
Несколько десятилетий назад планирование на столь долгий срок было не только возможным, но и необходимым. Компании делали стратегические инвестиции, заглядывая в будущее на десять лет и дальше, и пятилетний план был основополагающим документом, в котором излагались детали реализации этих долгосрочных стратегических целей. Но в сегодняшнем экспоненциальном мире пятилетний план стал не только неработоспособным, но и в значительной степени контрпродуктивным инструментом. Наступление эпохи ЭксО ознаменовало собой конец эпохи пятилетних планов.
