Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера
_____Достаточно ли физических, финансовых и трудовых ресурсов для осуществления нововведений?
_____Обратимы ли перемены?
_____Является ли данное нововведение очевидным следующим шагом в вашей деятельности?
_____Принесет ли данное нововведение как кратковременные, так и долговременные выгоды и преимущества?
__Способны ли лидеры осуществить перемены?
__ __Верно ли выбрано время для нововведений?
Каждый лидер порой чувствует себя совсем как Люси из комикса «Peanuts».
— Как бы мне хотелось изменить мир! — говорит Люси Чарли Брауну.
— С чего же ты начнешь? — спрашивает Чарли.
— С тебя, — отвечает Люси.
Последний вопрос в списке: «Верно ли выбрано время для нововведений?» — играет первостепенную роль. Очень часто успех возможен лишь тогда, когда правильно выбрано время для действий. В моей книге «Позиция победителя» я говорил об этом так:
Неверное решение в неподходящее время = катастрофа.
Неверное решение в подходящее время = ошибка.
Верное решение в неподходящее время = непринятие.
Верное решение в подходящее время = успех.
Люди меняются, когда они:
■ в достаточной степени затронуты и поэтому вынуждены измениться;
■ достаточно много узнали и поэтому хотят измениться;
■ достаточно много получили и поэтому способны измениться.
Лидер должен уметь определять, когда люди находятся на одной из этих трех стадий. Лучшие лидеры создают атмосферу, в которой обязательно возникает хотя бы одно из этих трех условий*.
ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН
Не следует забывать, что перемены могут иметь революционный либо эволюционный характер. В первом случае все меняется сразу и полностью, во втором — постепенно улучшается то, что было раньше. Обычно второй путь воспринимается намного лучше, чем первый. Люди с большей охотой готовы усовершенствовать то, к чему привыкли, нежели идти к чему-то огромному, новому и абсолютно незнакомому.
* John Maxwell, The Winning Attitude1 (San Bernardino, Here's Live, 1984).
После того как лидер объявляет о грядущих переменах, члены организации разделяются на пять групп в зависимости от реакции.
Новаторы: мечтатели
Эти люди создают новые идеи, но при этом не считаются лидерами или разработчиками стратегии.
Те, кто соглашается быстро: моментально распознают хорошую идею
Организация прислушивается к мнению этих людей. Они стараются убедить других принять идею, хотя сами не являются ее авторами.
Те, кто соглашается не сразу: большинство
Эти люди прислушиваются к мнению других. В целом они рационально оценивают новые идеи, но склонны к поддержанию «статус-кво». Подвержены позитивному и негативному влиянию со стороны других членов организации.
Те, кто соглашается поздно: поддерживают новую идею последними
Часто эти люди высказываются против предполагаемых перемен. Некоторые из них на словах так и не соглашаются с переменами, но постепенно примиряются, если большинство членов организации выказывает свою поддержку нововведению.
Отстающие: те, кто до конца сопротивляется переменам
Эти люди — твердые приверженцы существующего порядка вещей. Они живут не будущим, а прошлым. Часто пытаются инициировать раскол внутри организации*.
В эволюционном процессе внутриорганизационных перемен, на пути от незнания к нововведению, можно выделить восемь шагов.
Шаг 1. Незнание. У последователей нет ни общего направления, ни единых осознанных приоритетов. Люди «находятся во мраке».
* Winifield Arn, Growth Report No. 5, Ten Steps for Church Growth (New York, Harper & Row, 1977).
Шаг 2. Информация.Люди получают общую информацию о грядущих переменах и поначалу не готовы принять ее.
Шаг 3. Внедрение.Новые идеи начинают распространяться внутри коллектива, нарушая привычный ход событий. Распространению новых идей могут мешать апатия, предубежденность или традиции. Общая тенденция — сосредоточенность на проблемах.
Шаг 4. Индивидуальные перемены.Определенная часть коллектива (те, кто быстро соглашаются на перемены) начинает видеть плюсы от грядущих нововведений и становится их убежденными сторонниками.
Шаг 5. Организационные перемены.Обсуждаются все «за» и «против». На этом этапе может наблюдаться уменьшение защитных реакций и большая открытость к предложенным изменениям. Равнодействующая сил смещается от отвержения к принятию.
Шаг 6. Первые попытки.Начальный этап процесса перемен связан с первыми ошибками и первыми успехами. На этом этапе люди поначалу действуют нерешительно, но обучение осуществляется довольно быстро.
Шаг 7. Интеграция. Нерешительность, неизбежная на первых порах, уменьшается, новая идея находит все больше сторонников. Люди начинают чувствовать, что у них все получается. За этим чувством следует «урожай» результатов и успехов.
Шаг 8. Инновации. Значительные результаты деятельности создают у людей чувство уверенности и готовность к риску, что проявляется в желании более быстрых и радикальных перемен.
Сделав шаг 8, вся организация проявляет повышенную готовность повторить весь процесс еще раз. Наибольший эффект наблюдается в случаях, когда большинство членов организации многократно соприкасаются с новой идеей.
Первая встреча с новой идеей: «Я отвергаю эту идею, так как она не соответствует моим прежним убеждениям».
Вторая встреча с новой идеей: «Да, я понимаю саму идею, но не могу принять ее».
Третья встреча с новой идеей: «Я согласен с идеей, но с оговорками».
Четвертая встреча с новой идеей: «Знаете, эта идея — воплощение моих мыслей о данной проблеме».
Пятая встреча с новой идеей: «Сегодня я попробовал реализовать эту идею на практике. Замечательно!».
Шестая встреча с новой идеей: «Вчера я рассказал другим об этой идее. Я считаю ее своей в самом полном смысле слова».
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ
Как показали психологические исследования, люди сопротивляются не переменам как таковым. Они не желают, чтобы «их кто-то менял»*. В этой части главы речь пойдет о том, как создать в организации атмосферу, в которой люди будут идти на нововведения с большей готовностью. Никаких перемен не произойдет, пока не изменятся люди. Эта глава начиналась со слов: «Когда изменяется лидер, изменяется вся
