KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » О бизнесе популярно » Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Томас Дж. Питерс, "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из ком­пании Honda, который по дороге домой останавливается и вы­прямляет дворники на каждой "хонде", если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фир­мы что-то плохо работает!

Почему же все это настолько важно? Да потому, что качест­во деятельности во многом зависит от мотивации людей убе­дительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ("Дзен и искусство ухода за мото­циклом").

Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для ком­пьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой ин­формации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то по­нять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соот­ветствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюда­телей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что "вот мотоцикл, изолирован­ный во времени и в пространстве от всей остальной Вселен­ной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете ни­какого отношения к нему, кроме того, что нажимаете опреде­ленные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке", и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоцик­лу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, счита­ется или неважным, или само собой разумеющимся {20}.

Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полю­бить свою продукцию, если бы им предоставили такую воз­можность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собст­венно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: "Японцы, очевидно, име­ют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматиза­ция. Они выработали "человеческий" подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А ин­вестиционная политика такие проблемы не решает" {21}.

И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих" {22}. Затем Морита переходит к опи­санию своей тщательно разработанной революции на амери­канских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: "на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производитель­ность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрек­ламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне воз­рождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директо­ров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число де­фектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное оп­ровержение того, что за поразительным рекордом производи­тельности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозре­ватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотери­чески японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, лич­ное отождествление с успехом компании, и самое простое — че­ловеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, оче­видно, все-таки способствует повышению производительно­сти у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".

Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к ус­пеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отде­ления компании McKinsey, говорит, что в Японии "организа­ция" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, сред­него рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.

Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше все­го… Умело управляемая компания широко использует инди­видуальную и групповую инициативу в новаторстве и творче­стве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организа­ция — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механиче­ской и бюрократической {23}.

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, го­воря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".

Аналитические "Башни из слоновой кости"

Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, за­ключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увле­чение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, ос­танавливает действие.

"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продавае­мой продукции… Планирование — приятный отдых от произ­водственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват про­изводственный процесс… Формальное долгосрочное планиро­вание почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не ис­пользуйте планирование как основной вклад в процесс приня­тия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заме­тить перемены, когда они произойдут" {25}. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week: "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передо­вым мышлением — не имеют директора по планированию" {26}.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*