Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Нам придется сосредоточиться на рынке средних компаний. Это очевидно. Но чем больше Скотт думает об этом, тем больше ему становится ясно, что это не решит проблему в принципе. Длинный и дорогой цикл продаж, а также ужасно низкая выручка от средних компаний не позволят им заработать маржу, достаточную для обеспечения своей деятельности. Не говоря уже об обеспечении необходимых темпов роста.
Отсутствие рынка — жуткая проблема, но это не единственная проблема. Появилась еще одна. Если верить Ленни, скоро у нас не будет и продукта.
Ленни вернулся из Индии два дня назад. У него есть такая привычка — когда он сталкивается с серьезными сложностями, он начинает о них шутить. Неудивительно, что Скотт погрустнел, когда Ленни начал свой рассказ с вопроса о том, какую новость они хотят услышать сначала — плохую или хорошую.
Скотт встает, держа в руке все еще полный стакан, включает освещение в саду и выходит наружу. Он начинает бесцельно расхаживать по своему большому саду. Хорошая новость заключалась в том, что восьмая версия уже готова, плохая — в том, что новая версия не оправдает больших надежд, которые на нее возлагал Ленни.
Впрочем, это не относится к тому, как восьмая версия скажется на продажах. В этом отношении все даже лучше, чем ожидала Гейл. Ее люди удачно акцентировали упрощенную архитектуру системы и принесли достаточно заказов для того, чтобы закрыть квартал, как было запланировано. Вероятность того, что удастся переманить кого-то у конкурентов, тоже достаточно велика. Настолько велика, что Гейл впервые за этот год перестала беспокоиться о том, как она его закроет.
Но плохая новость сводит все это на нет. Ленни теперь убежден, что новая архитектура окажет очень незначительное влияние на легкость обслуживания системы. Если вообще окажет. Добавлять новые функции будет не легче, времени на обучение людей потребуется столько же и, самое главное, находить и устранять ошибки кода будет так же сложно.
— Скотт, через шесть месяцев мы будем с ностальгией вспоминать то время, когда мы могли устранить ошибку менее чем за две недели, — таковы были слова Ленни. — Вся наша система поддержки стремительно приближается к коллапсу, и я не знаю, что делать.
Они насытили рынок, а их продукт скоро станет слишком сложным для работы с ним. Но настоящая проблема заключается в том, что они не знают, что с этим делать. Стараясь не разлить молоко, Скотт опускается в кресло у бассейна. В растерянности он устремляется мыслями в прошлое. Когда они начинали, все было наоборот. Сейчас у них светлое настоящее и темное будущее. А тогда у них не было практически никакого настоящего, зато впереди их ждало великое будущее. Они абсолютно точно знали, что делать. У них были ясное видение и хорошая стратегия. И даже тактика у них была вполне сносная.
Нельзя сказать, что тогда все было просто. Вовсе нет. Их никто не знал, у них было мало денег, а нехватка клиентов постоянно сменялась дефицитом людей. Оглядываясь назад, очевидно, что у них тогда не хватало опыта для развития компании. Но было то, что компенсировало отсутствие всего остального — они знали, куда идти дальше. Теперь же нет.
Скотт ставит стакан с молоком на землю. Беспокойство охватывает его еще сильнее. Он слишком молод, чтобы жить воспоминаниями о прошлом. Кроме того, это означало бы признание поражения, а Скотт, привыкший всегда бороться, такого не вынесет.
Он вдруг вскакивает с кресла. Должен быть какой-то выход! Скотт снова начинает расхаживать по тропинкам сада, заставляя себя переосмыслить ситуацию «БиДжиСофт». Он должен найти способ вырваться из этой петли.
Судя по всему, у них есть еще около шести месяцев до того как начнется обвал, и они станут безнадежно отставать от прогноза продаж. А пока можно выиграть еще немного времени. За пределами США и Европы есть еще достаточно компаний, не установивших у себя ERP. Если направить больше усилий, к примеру, на ЮАР, им станет чуть легче.
Но это не решение. Это лишь позволит выиграть какое-то время. «Будь параноиком», — напоминает себе Скотт. Совет помогает: теперь ему ясно, что на самом деле времени осталось еще меньше, чем он думал.
Действительность такова, что рынок ERP практически исчерпал себя. Именно поэтому краткосрочная стратегия Скотта основана на том, чтобы отвоевать как можно больше от того, что осталось, переманивая клиентов у конкурентов. Но из этого следует, что если Скотту повезет, то некоторые из конкурентов не достигнут своих целевых показателей роста.
По сути дела, одному или двум из них скоро придется показать отрицательную динамику роста. Это, конечно, неплохо, за исключением того, что такие события разбудят Уолл-стрит. Аналитики неизбежно придут к Скотту и потребуют от него железных доказательств того, что подобная участь не постигнет «БиДжиСофт». А затем, если он не предъявит ничего убедительного, котировки его акций тоже полетят вниз. Так где же выход? Как ему кардинально сократить цикл продаж средним компаниям? Или, с другой стороны, как ему упростить свою программу?
Нет, решение какой-либо одной из этих двух проблем не удержит «БиДжиСофт» от падения. Они должны решить обе эти проблемы. Простая в обслуживании программа, которую некому продавать — это не решение. Как и продажа программы, работоспособность которой они не в состоянии обеспечить.
На собственном опыте Скотт узнал, что даже если проблема кажется непреодолимой, у нее есть простое и эффективное решение. Но найти такое решение можно, лишь взглянув на ситуацию шире, то есть, расширив границы контекста, в котором рассматривается проблема. Пока у него есть две проблемы, решения для которых у него нет. Разумно было бы предположить, что если он расширит границы контекста, то в нем могут оказаться обе эти проблемы.
Если он хочет найти эффективное, но простое решение, он должен также взглянуть на логическую связь между этими проблемами. Скотт заставляет себя систематически разобрать ситуацию. Ленни очень лаконично описал проблему с продуктом. Для того чтобы удовлетворить рынок, они должны и дальше добавлять все больше и больше функций. Это означает, что они должны и дальше усложнять свою систему. Но для того чтобы должным образом обслуживать свою систему, они должны ее упростить. Их дилемма с продуктом очевидна, но она остается такой же, независимо от того, кому они продают свой продукт — крупным или средним компаниям.
В то же самое время очевидна и проблема с рынком. Для того чтобы обеспечить достойную маржу, они должны торговать в основном с крупными компаниями. Но поскольку крупных компаний осталось мало, для того чтобы удержать свои объемы продаж, они должны переключиться на средние компании. Их дилемма с рынком очевидна, но она остается такой же, независимо от того, продолжают они усложнять свой продукт или нет.
