Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Ее реакции на окружающую среду, на результаты, которых она может достичь через свои стратегические инициативы, подчиняются принципу, свойственному всем органическим процессам: принципу бесконечной изменчивости. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Хотя порой руководству приходится буквально сражаться за выживание, всегда есть шанс на возрождение, пока компания не стала банкротом.
Когда я работаю с компаниями, которые уже находятся в пределах видимости от успеха или уверенно стоят на пути к нему, моя задача как профессионального консультанта — помочь руководству поставить идеальную цель и выработать конкретные меры ее достижения. Для компаний, находящихся на спаде или идущих к катастрофе, я почти всегда пытаюсь представить наихудший возможный вариант развития событий и затем разработать пути и средства его предотвращения.
Стратегическое деловое мышление должно вырываться за пределы узкого туннельного восприятия, в ловушку которого попался олень на скоростной магистрали. Оно должно подкрепляться ежедневными творческими усилиями и постоянной тренировкой логического мышления. Успех нужно заработать; он не приходит неожиданно. Нельзя в повседневной деятельности компании руководствоваться слепым оптимизмом, а стратегическое мышление применять от случая к случаю, при столкновении с неожиданными препятствиями. Руководители компаний должны развить у себя привычку мыслить стратегически, и должны делать это как нечто само собой разумеющееся. В идеале они должны подходить к стратегическому мышлению с подлинным энтузиазмом, как к стимулирующему умственному упражнению.
Чтобы стать успешным стратегом, требуется постоянная практика в стратегическом мышлении. Это инструмент повседневной деятельности, а не секретное оружие, которое в хорошие времена можно прятать подальше в чулане и доставать, когда наступают плохие.
Не существует готовых к употреблению упакованных стратегий, лежащих в широком ассортименте на полке супермаркета. Построение стратегии — это логичный продукт привычных мыслительных процессов человека. Другими словами, это продукт долгосрочной философии, а не краткосрочных мыслительных усилий. По сути, стратегическое мышление — это проявление вашего отношения к жизни. Но, как и любая другая творческая деятельность, искусство стратегического мышления приводит к наиболее впечатляющим результатам, когда соблюдаются определенные принципы и сознательно обходятся стороной некоторые ловушки.
ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
Охватывая весь спектр имеющихся вариантов и регулярно взвешивая вероятные вложения и отдачу, настоящий стратег способен гибко реагировать на неизбежные изменения ситуации, с которыми сталкивается его компания. Такая гибкость мышления в свою очередь увеличивает его шансы на успех.
Изучение вариантов требует от нас задавать вопросы «что — если?». Например: «Если бы ситуация разворачивалась так-то и так-то, какой образ действий был бы для нас наилучшим?» Но что касается умственной работы, то тут мы на самом деле очень ленивы. Возможно, это связано с недостатком уверенности в себе с точки зрения самого мыслительного процесса. Какой бы ни была причина, мы не любим уводить свой разум слишком далеко или очень серьезно рассматривать вопросы «что — если?».
В некоторых компаниях менеджеры давно оставили любые притязания на смелое мышление. Они превратились в простых наемных работников, начисто лишенных предпринимательской жилки и состязательного духа, а ведь именно эти качества нужны для победы в любом сражении. Мыслительный процесс директора по маркетингу, разрабатывающего продуктоворыночную стратегию, мало отличается от мыслительного процесса военачальника, составляющего стратегический план пехотного сражения. На самом деле у этих двух процессов очень много общего. Прежде всего важность прагматизма в достижении цели.
Опасность стремления к совершенству. Конкурируя за долю рынка, нет смысла пытаться разработать «совершенную» стратегию. Рыночная доля зависит от суммы ваших продаж и продаж ваших конкурентов; следовательно, чтобы обойти конкурентов, достаточно стратегии минимального превосходства.
Что жизненно важно, так это время. Самая блестящая стратегия будет абсолютно бесполезной, если она не учитывает постоянно меняющихся рыночных тенденций. Ключ к победе — разработать такую рыночную стратегию, которая даст преимущество, пусть самое незначительное, над конкурентами, и затем реализовать это преимущество точно в нужный момент.
Это похоже на задачу военачальника — разведать (или спрогнозировать как можно точнее) численность неприятельских войск и его предполагаемые действия и на основе этого знания или прогноза разработать стратегию, которая позволит быть на шаг впереди врага. Победа достается той стороне, у которой на поле боя остался хотя бы один солдат. Поэтому, особенно в условиях численного превосходства, очень важно ввести свои войска в бой как можно раньше, не тратя понапрасну время и силы. Если военачальник боится взять на себя ответственность и откладывает решительные действия из страха понести потери, скорее всего он обнаружит, что его батальоны либо разбегаются, либо гибнут.
Военный стратег должен решить, как далеко он может зайти в поиске идеальной стратегии, и определить степень доработанности, свыше которой стремление к совершенству становится помехой. Если же стратег решительно настроен разработать стратегию, лишенную даже мелких недостатков, ему и его штабным офицерам потребуется абсолютно точная и исчерпывающая информация и, главное, он не должен быть ограничен во времени. Военачальник, который стоит на вершине холма посреди поля боя и делает последние штрихи на безупречной картине победы, а в это время его армию теснят назад, столь же некомпетентен, как генерал, который проигрывает сражение из-за вопиющего просчета.
Теперь, думаю, понятно, почему я сравниваю стратегическое мышление в бизнесе и военном деле. В задаче военного стратега и задачах бизнес-стратегов из высшего и среднего управленческого звена есть общее: понимание состояния рынка, объективная оценка сил и слабостей своей компании, быстрое изменение направления при необходимости и расчет прибылей и убытков, возможных в результате того или иного управленческого действия. Но и бизнес-стратег, и военный стратег склонны попадать в ловушку стремления к совершенству.
