Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
В традиционной, «взаимной» прямой конкуренции правила игры простые. Если ваш конкурент снижает цены, вы тоже их снижаете; если конкурент выводит на рынок дешевый продукт, вы повторяете его ход. Такая тактика может работать, но никогда очень хорошо или очень долго. В итоге она может привести к фатальному падению рентабельности. В отличие от нее предлагаемый мною метод — сначала определить стратегические степени свободы и затем тщательно изучить возможности по каждому направлению, на котором имеется такая свобода, — может дать вам массу прибыльных стратегических идей за очень короткое время.
СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ЦЕЛЯМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Со стратегической точки зрения имеет смысл сегментировать рынок в соответствии с целями потребителей, поскольку в этом случае можно разработать дифференцированный набор стратегий для разнородных групп потребителей, имеющих одинаковую целевую функцию. Например, производители телевизоров знают, что для пользователей — владельцев просторных гостиных — цветовой баланс гораздо важнее, чем резкость изображения, а для людей, которые смотрят телевизор в небольшом помещении, верно обратное.
Но целевая функция потребителей может меняться со временем или по мере развития технологии и снижения себестоимости. Главной характеристикой наручных часов всегда была высокая точность, что выражалось в стоимости производства и, как следствие, в цене. Но сегодня, в эпоху массового производства больших интегральных схем и частотных осцилляторов, точность больше не является источником конкурентного отличия. Соответственно, успешные производители часов быстро сместили акценты: главными источниками конкурентного отличия отныне стали элегантность и мода. Будет ли работать эта стратегия, пока неясно; если окажется, что большинство покупателей часов предпочтут точность без вычурности и излишеств, результатом может быть значительная потеря добавленной стоимости в этой отрасли.
В производстве стереоаппаратуры целевой функцией потребителя и, следовательно, главным источником дифференциации продукта для производителя всегда были рабочие характеристики аппаратуры — выходная мощность, отношение сигнал/шум, переходная характеристика и т. п. Но сегодня, когда фактически все производители способны предложить одинаковые характеристики, главным источником дифференциации продукта становится не качество воспроизведения звука, а физические размеры оборудования, миниатюризация отдельных компонентов, чтобы оборудование занимало меньше места в гостиной пользователя. Большие размеры, которые когда-то ассоциировались с превосходными рабочими характеристиками и высокой ценой, перестали быть источником престижа для пользователей. Таким образом, когда инвестиции компании, нацеленные на максимальное удовлетворение существующих целей потребителей, достигают точки снижения доходности, стратег должен переместить свое внимание на другие ценности потребителей и найти такие стратегические степени свободы, которые позволят удовлетворить их потребности через технологию, сервис и т. д. Заранее предвидеть возможное изменение целевой функции потребителей и активно искать стратегические степени свободы, чтобы достичь новых целей, — единственный путь к победе в новой бизнес-игре.
ГЛАВА7
Секрет стратегического видения
Широкая бетонная лента вьется через живописные леса на севере штата Нью-Йорк. Она проходит через Рочестер, родные места компании Kodak, и связывает Скенектади, где расположены заводы и исследовательская лаборатория General Electric, с Буффало, где находится американская штаб-квартира корпорации Dunlop Tire & Rubber. Когда едешь по этой автостраде, на ее обочинах можно часто увидеть тела мертвых оленей.
Даже для автомобиля, не говоря уже о находящихся в нем людях, столкновение на высокой скорости с таким крупным животным, как олень, очень опасно. Мой знакомый однажды сильно повредил свою машину, когда прямо перед ним на дорогу выскочил олень. Очевидно, животное намеревалось перебежать дорогу, но, увидев приближающуюся машину, резко замерло на месте, опустило голову и бросилось ей навстречу. Внезапное появление машины, должно быть, парализовало сознание оленя, заставив его кинуться в неправильном, смертельном для себя направлении, хотя он вполне мог убежать.
Люди могут испытывать похожий паралич мышления. Я помню, как однажды ехал на очень большой скорости по главной магистрали штата Пенсильвания и испытал любопытную галлюцинацию. Мне показалось, что широкое трехполосное шоссе сужается в одну-единственную полосу, которая в свою очередь сходится чуть дальше в одну точку. Одновременно мое собственное поле зрения тоже резко сузилось. Хотя подсознательно я понимал, что его нужно расширить, я обнаружил, что могу смотреть только прямо вперед, будто удерживаемый какой-то внешней силой. В таких экстремальных условиях человек может быть похож на оленя, совершающего смертельную ошибку.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
Руководители компаний не исключение. Чем напряженнее становится ситуация и чем настоятельнее требуется широкое видение, тем опаснее сужается их поле зрения. Это особенно характерно для менеджеров, которые одержимы идеей победить и рассматривают все с позиции победы или поражения. Будучи в шорах, они не способны увидеть имеющийся широкий простор для маневров. Но если они попробуют переключиться с режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего», они сразу увидят множество приемлемых вариантов.
И в Японии, и на Западе крах крупных компаний — не редкость. Но я не знаю ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно. Я заметил, что в какой-то момент руководство просто перестает видеть разумные варианты, которые еще имеются, и упрямо идет, ведомое постоянно сужающимся туннельным видением, по пути к разрушению.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»
В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Ее реакции на окружающую среду, на результаты, которых она может достичь через свои стратегические инициативы, подчиняются принципу, свойственному всем органическим процессам: принципу бесконечной изменчивости. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Хотя порой руководству приходится буквально сражаться за выживание, всегда есть шанс на возрождение, пока компания не стала банкротом.
