Фрэнк Сеннетт - Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем
Глава 9
Вступив в новый календарный год, Groupon ежедневно продавала уже от 200 до 300 групповых скидок в Чикаго, а Лефкофски пригласил бывшего топ-менеджера AOL Теда Леонсиса в недавно образованный совет директоров компании. Цели проекта The Point начали отдаляться, будто в зеркале заднего вида, и 5 января 2009 г. Мэйсон сообщил пользователям этого сайта: «Последние пять месяцев мы посвящали большую часть своего времени работе над Groupon, сервису коллективных покупок, который является частью The Point». Вскоре сайт-предшественник Groupon потерял свою значимость для команды, которая над ним работала. Первый сотрудник, нанятый Мэйсоном, Джо Хэрроу, понимал, что смысл The Point заключался не в получении денег. Но как только был запущен Groupon, казалось, что деньги стали единственной темой для разговоров. «Раньше я влиял на характер принятия людьми решений, а сейчас мы всего лишь продаем купоны… – думал он. – Что же я здесь делаю?»
Однажды на вечеринке Хэрроу признался своему знакомому, что не понимает, зачем кому-либо зарабатывать больше $60 000 в год. По его словам, если бы его дом охватил пожар, то единственной вещью, которую стоило бы спасти, был бы ноутбук, подаренный ему компанией.
«Я не считаю богатство чем-то особо важным, – сказал он. – Полагаю, мы должны стремиться сбалансировать уровень достатка разных слоев общества и заботиться о людях, у которых нет крова и еды». Именно этот дух оказал влияние на The Point. Частично он сохранился в G-Team, подразделении Groupon по сбору средств на благотворительные цели, но в целом компания полностью сконцентрировалась на коммерческих задачах.
Возможно, мысли о деньгах и прибыли здесь внушали сами стены. Ведь Groupon размещался в известном здании, принадлежавшем Montgomery Ward & Co., являющемся жемчужиной индустриальной архитектуры XX в. Разве не логично, что новый «баловень» электронной торговли обосновался в том же месте, где ушедший в историю торговый гигант когда-то выпускал свои каталоги для заказов розничных товаров по почте?
Внутри практически ничего не напоминало о том, что это здание было построено более ста лет назад. Огромное пространство было превращено в кишащие людьми современные офисные помещения со стеклянными стенами, кирпичной кладкой, устланы мягкими коврами, а в центре располагался стильный атриум, оснащенный видеоэкранами, занимавшими целую стену в холле. Groupon осваивала площади этого здания с невероятной скоростью, и в 2012 г. компания занимала уже 340 000 квадратных футов.
По мере освоения новых территорий иногда приходилось размещать рабочие столы в конференц-залах. Несмотря на огромное, неуютное помещение, пусть и немного облагороженное, в Groupon царило веселье.
Посетители понимали, что они находятся в отделе по обслуживанию клиентов, когда их взгляд падал на стену, увешанную фотографиями, – многие сотрудники этого отдела имеют сценический опыт, который умело используют в общении с клиентами (также у компании есть «стена позора», где клиенты выражают свои жалобы). Рядом, если присмотреться, можно заметить сотрудницу с бумажной короной на голове – сегодня у нее день рождения.
Предполагалось, что все – от высшего руководства до рядовых сотрудников Groupon – усвоят ее культуру, которая основана на честности, взаимопомощи и юморе. Мэйсон работает бок о бок со всеми – за таким же компьютером и на таком же столе, как и остальные сотрудники. В первые несколько лет он через каждые несколько месяцев переезжал на новое рабочее место. Сотрудники всякий раз попадали в неловкое положение, когда начальник вдруг оказывался в непосредственной близости, но, как в шутку отметил Мэйсон, они «довольно быстро понимали, что меня можно не замечать». Важные переговоры он проводил в конференц-зале, надежно закрытом от посторонних ушей, однако у него никогда не было отдельного кабинета.
По мере роста компании Мэйсон и Лефкофски начинали осознавать, что Groupon может стать не просто новой компанией, а новой бизнес-моделью. Если их бизнес будет расширяться, то он сможет предоставить доступ в Интернет местным предпринимателям по всему миру, что откроет сегмент рынка объемом в триллионы долларов. Но пока все это было под большим сомнением.
Пока Groupon воспринимался как исключительно местное, чикагское, явление. Даже спустя шесть недель после запуска своего представительства в Бостоне, которое произошло 16 марта, ситуация не изменилась.
Бостон был естественным дополнительным рынком для Groupon. Помимо «обширной и оживленной торговли», как было указано в блоге компании в тот месяц, Бостон выгодно отличается наличием «множества университетов, которые “штампуют” тысячи выпускников, подкованных в области Интернета, причем настолько, что некоторые из них даже женятся на своих компьютерах».
В течение первой недели работы компании все групповые дисконтные предложения в Бостоне набирали минимально необходимое число участников, включая первое предложение, которое позволяло пообедать в мексиканском ресторане c 50 %-ной скидкой. Однако в целом отдел продаж в Бостоне показывал низкие результаты.
«Вот и все, – думал Лефкофски. – Все кончено. Groupon – это феномен одного города. Он не станет успешным больше нигде. У нас есть преимущество в Чикаго только потому, что наши специалисты по продажам знакомы с местными предпринимателями».
В объявлении о вакансии менеджера представительства в Бостоне компания решила немного пошутить: «Мы не знаем ничего о Бостоне. Мы даже не умеем изображать бостонский акцент». Похоже, песня Groupon была спета.
Но затем, в мае, бостонское отделение пошло на поправку. Однажды на планерке Лефкофски спросил: «Как поживает наше представительство в Бостоне?» Он почти утратил надежду на лучшее, но все же хотел знать все наверняка.
«В Бостоне дела идут невероятно хорошо», – услышал он.
«Что? – удивился Лефкофски про себя. – Неужели в Бостоне все прекрасно?!»
Именно в этот момент он понял: «Эта модель будет успешна повсюду».
Это означало, что они перевернут мир.
Вскоре Groupon разработала модель запуска своих отделений в других городах: нужно было составить список предпринимателей для потенциального сотрудничества, взять на работу двух специалистов по продажам в Чикаго для того, чтобы они поддерживали связь с рынком другого города, пополнить штат сотрудником отдела по обслуживанию клиентов и копирайтером, обучить их обращению с протоколами Groupon и нажать на спусковой крючок.
Настроение в штаб-квартире Groupon изменилось с неуверенного «Есть ли у нас работающая модель?» на воодушевленное «Как скоро мы сможем открыться в каждом городе?».
