Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу
Конечно, все знают историю римского императора Диоклетиана. Будучи успешным правителем, он удалился в свое поместье в Солине и провел там последние годы. На просьбы возвратиться к власти бывший император отвечал отказом, замечая между прочим: если бы вельможи видели, какова выращенная им капуста, то не стали бы приставать с глупыми предложениями.
Это прекрасная история или исторический анекдот, который для меня показывает связь практики (быть императором) и теории (выращивать капусту).
Если вы начали выращивать капусту, это затягивает. И если вы думаете, что в любой момент вернетесь к обычной деятельности – быть императором, – то, вероятно, ошибаетесь. Это не так просто. Капуста (теория) меняет вас.
Делать мероприятия и рассказывать о них – то же самое, что быть императором и выращивать капусту. Если вы хотите оставаться императором и при этом все-таки выращивать капусту, уделяйте последнему поменьше времени, ограничивайте себя.
Конечно, капуста притягивает: она не сулит ни стресса, ни интриг, ни войн и сложных решений. Но надо помнить, что капуста – это пенсия, добровольная старость.
Шу согласился с доводами, и мастера отменили ближайший семинар, сосредоточившись на важном – на Клиентах. Как бы капуста ни манила их.
История 39: Кто такой «руководитель проекта»
Трудно поверить, но роль руководителя проекта на мероприятии – наблюдать. Он в центре событий, но он не позволяет им вовлекать себя в круговорот. Как только он вовлекается, место руководителя проекта пустеет. У проекта не остается руководителя.
Бу наблюдал за большим, многодневным проектом, который делала его команда. Молодой руководитель проекта Ри Та, не щадя себя, бросалась выполнять задачи момента – например, встретить важного подрядчика у КПП. Она в тот же час садилась в автомобиль и ехала встречать подрядчика сама. Так, конечно, удобнее.
Пока Ри Та самоотверженно сражалась с текущими задачами, место руководителя пустовало. Никто не следил за ходом проекта в целом.
Первое правило руководителя проекта-евентиста: руководитель проекта ничего не делает руками.
Вечером Ри Та так устала, что не смогла собрать всех коллег для вечерней планерки, чтобы подвести итоги дня и обсудить задачи на завтра. Тогда всех собрала более опытный руководитель – Ка Тя. Она проанализировала день, сделала выводы, распределила людей на завтра. В этот момент именно Ка Тя стала руководителем проекта.
Отсюда следует второе правило: руководитель проекта – тот, кто собирает команду, распределяет задачи и время работы команды.
Если вы этого не делаете, то вы не руководите проектом. Если вы это делаете, значит, вы в центре управления, как бы ваша должность ни называлась.
Есть много других правил, но эти – самые главные.
История 40: Стили управления
Как-то раз шел монтаж. На площадку завозили тонны оборудования, еды и хорошего настроения. Стояла глубокая ночь. На улице тихо падал снег. Мастер Шу прохаживался среди коллег и подрядчиков. Вдруг его внимание привлек один из лучших менеджеров агентства – Ли Ля. Он активно спорил с охранником, размахивая руками. Охранник в черной униформе мрачно смотрел на менеджера Ли Ля.
– Вы должны это сделать! Вы же получаете тут зарплату! Наша фирма вам платит. Вот и делайте, что говорят.
– Вы не мой начальник. Я не обязан вас слушаться. Идите-ка, выпейте своего зеленого чаю и не командуйте мной!
Мастер Шу кивнул охраннику и, взяв за локоть, отвел Ли Ля за ближайшую гору кофров с оборудованием.
– В чем дело, Ли Ля? Расскажите.
– Мне нужно, чтобы он присмотрел за рюкзаком с рациями и передал сценарий монтажа следующей смене. Мне не хочется четыре часа ждать менеджера Ле Ра только ради этого. А ему было бы несложно, но он почему-то уперся.
– Дайте мне рюкзак, я сейчас все улажу.
Мастер Шу вернулся к охраннику и поговорил с ним. Через несколько минут они пожали друг другу руки. Ли Ля поехал домой, сдав дела.
Проект прошел успешно. Все команда была довольна. По традиции все поднимали тосты, восхваляя роль каждого участника. Все благодарили Ли Ля за отличную работу. Он тоже благодарил коллег и вечером подошел к мастеру Шу с благодарностью за решение проблемы с охранником.
– Спасибо, мастер Шу. Как вам это удалось? Вы знали его?
– Нет, впервые видел.
– Что же вы ему сказали?
– Это не очень важно, Ли Ля. Я нашел правильные слова, потому что знал правильные принципы. Сейчас я могу сказать, что вы хороший специалист, Ли Ля. Но, увы, пока не можете управлять большим количеством людей.
– Я понимаю, мастер. Я не смог добиться нужных действий от охранника. Но что же мне делать?
– Вы должны научиться подстраиваться, Ли Ля. Ваш естественный стиль руководства – жесткий. Это неплохо, вы умеете требовать. У вас стальной голос, суровый взгляд, у вас есть аргументы и решимость. Но, к сожалению, вы используете только этот один стиль. Нужно овладеть еще несколькими.
Когда я был молод, мы готовили один крупный форум, и судьба свела меня с хорошим управленцем. Человеком он был так себе, но управлял хорошо. Он мог грохотать, как гром, распекая подрядчиков. Требовать от них сроки, качество и цены. Он выглядел богом войны с разящим копьем. Никто не мог уберечься от него. Ни одну деталь не упускал он из вида. Он был мстительным и карал за малейший промах. Его боялись и ценили его внимание. Но, закончив совещание с подрядчиками, он мог петь соловьем на встрече со спонсорами или людьми из министерства. Казалось, что перед вами плюшевый мишка, милый, забавный. Его речи были сладкими, манеры кроткими. Ему хотелось прощать все огрехи, хотелось помочь хоть чем-то, настолько милым он был. Казалось, в нем есть что-то светлое и оно прорывается наружу. А потом он снова перевоплощался и на встрече с журналистами выглядел сгустком энергии. Он был конструктивным, деловым, стратегически мыслящим. Старался объяснить сложные вещи простым языком. При этом шутил, тонко, рискованно, ярко. Ему хотелось верить. Дело не в его личном обаянии, Ли Ля, и не в том, что он врал, изворачивался, нарушал обещания. Дело в том, что стили управления он менял. Кого-то он просил, кого-то умасливал, кем-то повелевал, с кем-то блефовал и таким образом добивался, чтобы люди делали то, что он задумал. Хорошим управленцем он был потому, что не ошибался, примеряя тот или иной стиль для разных людей. И, знаете, результаты его деятельности впечатляли. Это важно. Он был результативен. Именно такие люди хорошо делают карьеру.
