Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Оранжевые
Бирюзовые
Структура
1. Организационная структура
— Иерархическая пирамида
— Самоуправляющиеся команды.
— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд
2. Координация
— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний
— Собрания высшего руководства отсутствуют.
— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность
3. Проекты
— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов
— Радикально упрощенное ведение проекта.
— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов
4. Центральный аппарат
— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.
— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты
HR-служба
1. Прием на работу
— Собеседования проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции
— Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
2. Адаптация новых сотрудников
— Адаптация носит административный характер
— Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.
— Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации
3. Тренинги и обучение
— Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба.
— Тренинги посвящены или отработке практических навыков, или навыкам управления
— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
— Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все
4. Названия должностей и должностные инструкции
— Должности и должностные инструкции.
— Каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию
— Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.
— Названия должностей отсутствуют
5. Личная цель
— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации
6. Гибкость графика и учет иных обязательств
— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.
— Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются
7. Управление эффективностью работы
— Упор на эффективность индивидуальной работы.
— Критерии оценки результатов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии.
— Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы
— Акцент на эффективность работы команды.
— Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.
— Обсуждения эффективности работы превращаются в личный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания
8. Заработная плата
— Решение принимает стоящий выше в иерархии.
— Индивидуальные материальные поощрения.
— Принцип меритократии ведет к большой разнице в размерах заработной платы
— Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.
— Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.
— Разница в размерах заработной платы меньше
9. Назначения и продвижения по службе
— Напряженная борьба за ограниченное количество возможных повышений по службе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.
— Барьеры между различными подразделениями организации: каждый менеджер — король в своем замке
— Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.
— Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий
10. Увольнение
