Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект в бизнесе
● Действие: начинаются явные изменения. Люди принимают план, начинают осуществлять его этапы на практике и действительно меняют свой образ действий – свою манеру проявления эмоций, свое самоосознание и все остальные аспекты преобразования застарелой привычки. Эту стадию большинство людей считают «осуществлением изменений», хотя в ее основе лежат более ранние подготовительные шаги.
Еще несколько слов о практике
На неврологическом уровне развитие компетенции подразумевает истребление старой привычки как автоматической ответной реакции головного мозга и замену ее новой. Завершающая стадия овладения компетенцией наступает в тот момент, когда старая привычка лишается своего статуса «реакции по умолчанию», а новая занимает ее место. К этому моменту изменение поведения уже стабилизировалось, сделав возврат к старой привычке маловероятным.
Вообще-то основные глубинные установки и связанные с ними ценности изменить труднее, чем рабочие привычки. К примеру, этнический стереотип труднее поддается изменению, чем то, что кто-то говорит или делает в присутствии представителей данной группы. Мотивы вроде потребности достижения успеха и личностные черты вроде учтивости можно усилить или модифицировать, но это длительный процесс. То же самое относится и к созиданию основных способностей, таких как самоосознание, умение справляться с вызывающими дистресс эмоциями, эмпатия и социальные навыки.
Помимо того, что большое значение имеет сложность усваиваемой компетенции, от исходного поведения человека до нового – дистанция огромного размера. У людей, которые уже отличаются ярко выраженным умением сопереживать, научение искусному предоставлению обратной связи или подстройка под нужды потребителей, возможно, произойдут достаточно легко, поскольку эти компетенции представляют собой конкретное применение имеющейся у них способности. Но от тех, кто всячески старается сопереживать, такое искусство потребует приложения более значимых и длительных усилий.
Программы тренинга, дающие людям возможность попрактиковаться в желанной компетенции с помощью четко сфокусированных имитационных экспериментов, ролевых игр, моделирования ситуации и других методов, могут стать решающим началом серьезной тренировки. Но при использовании более сложных условных рабочих заданий, компьютеризированных деловых или ролевых игр, упражнений в коллективном решении проблем и крупномасштабных имитаций реальной корпоративной обстановки существует угроза получения смешанных результатов.
Зачастую бывает неясно, какие навыки и умения призваны культивировать подобные имитации; обычно на то, в каких именно компетенциях практикуются участники программ, почти или совсем не обращают внимания. Кроме того, простое участие в игре или упражнении отнюдь не равноценно обучению. В качестве общей рекомендации относительно подобных игр и имитационного моделирования предлагается тщательно их планировать, фокусируя внимание на конкретных компетенциях, которые следует внятно описывать участникам занятий. При этом необходимо заканчивать встречу проведением опроса о переживании. К тому же подобные методы следует использовать в сочетании (а не в качестве замены) с регулярными тренингами и постоянной обратной связью, а также с подкреплением и применением полученных навыков на рабочем месте.
Компьютерная модель обучения, в последние годы ставшая очень популярным средством тренинга, имеет ограничения в том, что касается развития эмоциональной компетентности. Конечно, такие методы сулят реальные перспективы с точки зрения индивидуального подхода к обучению, выбора наиболее комфортного темпа освоения курса, возможности в частном порядке порепетировать и попрактиковаться, сразу же получить по обратной связи информацию о достигнутых успехах и корректирующую помощь… Но при этом следует учесть, что компьютерные методики все-таки лучше приспособлены для обучения техническому мастерству, чем для развития личных качеств и навыков межличностного общения.
«Как говорится, вы можете сидеть за своим компьютером, давать себе оценку и выяснять, как развивать какую-то компетенцию, – рассуждает Ричард Бойатцис из Университета Кейса, – но у вас ничего не получится без взаимосвязей… Вы не сумеете научиться этому, пребывая в изоляции».
Сейчас многие с большим восторгом встречают идею переноса программ тренингов на высокотехнологичные носители вроде интеллектуальных компьютерных систем обучения, виртуальной реальности или постоянных запоминающих устройств на компакт-дисках. Безусловно, такие технологии обеспечивают материальную экономию благодаря участию в процессе обучения машин в роли преподавателей. Кроме того, они предоставляют большую гибкость людям, которые ими пользуются. Но при этом теряется что-то очень важное, если компьютер становится единственным средством обучения. Один психолог заметил: «Высокотехнологичные средства обучения, возможно, имеют массу преимуществ, но они сильно проигрывают в смысле эмоционального интеллекта». Конечно, в общей схеме программы повышения эмоциональной компетентности можно найти место и таким высокотехнологичным учебным пособиям (примером тому служат индивидуальные практические занятия с видеофрагментами для тестирования эмпатической реакции). Еще одним вариантом может стать формирование групп дружеского общения в режиме реального времени, нечто вроде команд виртуальной поддержки и инструктажа.
Однако тот, кто делает основной упор на технологиях, занижая важность человеческих контактов, особенно когда речь заходит о тренинге компетенций, совершает большую ошибку. Так, автор обзора тенденций в сфере образования с иронией замечает: «Зачастую именно житейские и низкотехнологичные факторы системы профессиональной подготовки создают различие между программой успешного тренинга и напрасно потраченными ресурсами организации», – подразумевая под низкотехнологичными факторами людей, обладающих жизненно необходимыми компетенциями эмоционального интеллекта.
Благодарности
Написать эту книгу меня побудило множество причин. Одна из них, пожалуй, самая важная, возникла в результате постоянных бесед с моей женой Тарой Беннетт-Гоулман во время нашего с ней присутствия на многочисленных и бессмысленных деловых собраниях, особенно на заседаниях советов директоров. Я часто отдавал себе отчет в том, что по какой-то причине у всех этих людей просто не идут дела. Таре удавалось настроиться на эмоциональные токи, ощущавшиеся за внешней стороной этих собраний, и выделять из них то, что уводило в сторону фокус внимания и энергию группы, мешая нам делать свое дело.
