Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект в бизнесе
«Мы активно работаем в сетях, делясь своими специальными знаниями и доверием, – говорит Клаудио Фернандес-Араос из отделения, находящегося в Буэнос-Айресе. – Отсюда, из Аргентины, я рад поделиться всем со своими коллегами по всему миру и знаю, что они точно так же помогут мне, потому что наши заработки зависят от валовой прибыли фирмы».
Схема уравнительных платежей компании отражает понимание Цендером природы коллективной работы: «Я осознал, что люди, которые не добиваются закрытия вакансий, поступают по-другому, например стараются заполучить нового клиента или ведут дела Ассоциации выпускников Гарвардского университета в Германии. Они стоят не меньше тех, кому посчастливилось удачно устроить кого-то на должность. Мне не нужны “звезды”, я хочу, чтобы каждый помогал каждому быть “звездой”».
Потребность в достижении успеха
Подход этой команды к работе оправдывает себя; эффективность Egon Zehnder International как коммерческого предприятия удивительна. Специализируясь на поиске руководителей высшего звена, она является самой прибыльной в мире компанией по подбору специалистов в пересчете на одного человека. К 1997 году прибыль Egon Zehnder International увеличивалась ежегодно – на протяжении шести лет подряд.
Согласно данным Economist Intelligence Unit, в 1995 году средний чистый доход ее главных конкурентов, входящих в двадцатку «Лучших консалтинговых компаний мира», составил 577 тысяч долларов в пересчете на человека. Однако для Egon Zehnder International этот показатель составлял 908 тысяч долларов, что делало компанию примерно на 60 процентов продуктивнее конкурентов. К 1997 году, несмотря на увеличение штата консультантов на 27 процентов (обычно компания берет новых консультантов раз в три-пять лет, чтобы повысить продуктивность), доходы Egon Zehnder International в расчете на одного консультанта выросли более чем до 1 миллиона долларов.
Услуги, предоставляемые Egon Zehnder International, имеют колоссальное значение для компаний. Помимо затрат на замену руководителей высшего ранга, оказавшихся профнепригодными (по стандартным оценкам, поиск одного такого руководителя обходится минимум в 500 000 долларов), реальная стоимость ее работы напрямую коррелирует с влиянием – в лучшую или худшую сторону – этих сорудников на эффективность деятельности организации.
Как уже говорилось в главе 3, чем выше уровень сложности и объем полномочий той или иной должности, тем ощутимее влияние выдающегося мастерства того человека, который ее занимает, на итоговую строку в годовом отчете. Значимость выбора в данном случае очевидна: чем выше категория вакансии, тем выгоднее уделять больше внимания поиску подходящего кандидата на данную должность. «Раз за разом мы сталкиваемся с ситуациями, когда низкая эффективность работы компаний заставляет их приходить к нам за новым генеральным директором, – признался мне Клаудио Фернандес-Араос. – Как только одобренный кандидат принимает руководство, результаты меняются кардинальным образом, конечно, если поиск был проведен правильно».
Перемены касаются не только роста прибыли. Они происходят и в таких «устойчивых» областях, как производительность, увеличившийся объем продаж или снизившиеся издержки, и в более «зыбких» сферах вроде окрепшего морального духа и возросшей мотивации, более широкого сотрудничества и более низкой текучести кадров или потери талантов. По словам Клаудио Фернандеса-Араоса, главные управляющие могут увеличить или уничтожить огромный экономический потенциал – реальную силу компании. И чем выше их уровень, тем больше выигрыш в силе, а следовательно, сильнее влияние.
Созидание на основе высоких моральных качеств
Сам Цендер сыграл ведущую роль в развитии индустрии подбора руководителей высшего звена в Европе, где его компания по-прежнему занимает лидерские позиции. В 1950-е годы, вскоре после получения им в Гарвардском университете степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями, Цендер начал работать в американской фирме Spencer Stuart, которая занималась подбором специалистов по заявкам организаций. Он открыл для них отделения сначала в Цюрихе, а затем в Лондоне, Франкфурте и Париже.
Честность – это ценное качество и отличительный признак культуры любой компании. Понимание важности этого факта нашло отражение в том, как Цендер изменил принцип ценообразования, открыв в 1964 году после ухода из Spencer Stuart собственную фирму.
«Мне не нравилась система, при которой вам платят комиссионное вознаграждение в процентах от текущего оклада человека, которого вы ищете. И получаете вы его, только если найдете кандидата, которого наймет клиент, – объяснял Цендер. – Это вынуждало “находить” лишь тех людей, которые потребуют самой высокой зарплаты независимо от того, окажутся ли они самыми подходящими, чтобы получать самые большие комиссионные».
Цендер реорганизовал принцип получения вознаграждений таким образом, чтобы единственным критерием было соответствие кандидата предлагаемой должности. С самого начала фирма Egon Zehnder International брала с клиентов оплату только в размере твердой комиссии, рассчитываемой заранее, исходя из сложности поиска.
Принцип фиксированной комиссии, введенный Цендером, предоставляет его консультантам свободу поиска наиболее подходящих, а не самых высокооплачиваемых кандидатов. Размер их комиссионных свидетельствует о том, что время от времени они «забывают деньги на столе», получая меньше, чем клиент обычно платит за аналогичный поиск, выполненный другой фирмой. Для Дэниела Мейлэнда, генерального директора компании, такое снижение дохода окупается доверием клиентов. Вот как он говорит об этом: «Клиенты платят, руководствуясь своим доверием к фирме и консультанту. Но будучи профессионалами, мы должны соответствовать этому определению. Мы не можем проводить разную политику при назначении суммы гонораров: в 70 процентах случаев одну, а в остальных 30 процентах – другую».
Этот подход окупается и повторными заказами, и долгосрочными связями с клиентами. Сотрудник нью-йоркского отделения компании Ли Помрой по этому поводу вспомнил историю подбора руководителя отдела научных исследований крупного американского банка. Поиск оказался сравнительно простым, поэтому комиссия составила 110 тысяч долларов. Но соответствующий этой должности оклад за первый год превышал миллион долларов – любая другая фирма запросила бы гонорар свыше 330 тысяч долларов.
Помрой прокомментировал это так: «Наша комиссия была низкой по сравнению с той суммой, которую мы могли бы назначить, если бы руководствовались отраслевыми нормативами. Но благодаря такому подходу мы начали получать больше заказов от этого банка и потребовали комиссионные в размере 150 тысяч долларов за каждого из следующих двух кандидатов, поиски которых велись по всему миру и были немного сложнее».
