Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Неукоснительно придерживаться принципа Энтони Джея — вот единственный способ, с помощью которого могут успешно функционировать такие компании, как Schlumberger. Единственный способ, с помощью которого компания может добиться успеха, — полностью положиться на своих 2000 хорошо обученных, идеально социализированных молодых инженеров, которых, подобно римским военачальникам или губернаторам провинций, она направляет на многие месяцы во все концы мира, вооружив их философией Schlumberger и доверившись их знаниям, квалификации и мастерству. Ди Хок из Visa резюмировал эту проблему так: "Использование правил вместо суждений неминуемо ведет нас к провалу, поскольку суждение можно выработать лишь путем его использования" {59}.
9 Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей
Допустим, что нас попросили бы дать одну, универсальную, рассчитанную на все случаи жизни рекомендацию для руководства компаний — важнейшую истину, которую нам удалось установить в результате исследования успешных компаний. Вполне возможно, что наш ответ был бы таким: "Определите свою систему ценностей. Решите, за что выступает ваша компания. Какой аспект деятельности вашей компании вызывает наибольшую гордость ее сотрудников? Перенеситесь мысленно на десять–двадцать лет в будущее: какая сторона нынешней деятельности вашей компании вызывала бы у вас наибольшее удовлетворение?"
Пятую характеристику успешных компаний мы называем "деятельностью, ориентированной на определенную систему ценностей". Нас поразило то огромное внимание, которое эти компании уделяют своей системе ценностей, а также то, как руководители создают у себя в компаниях увлекательную, поистине захватывающую атмосферу, принимая в этом непосредственное участие и проявляя завидную настойчивость и упорство.
Джон Гарднер в своей книге Morale ("Моральное состояние") утверждает: "Большинство современных авторов крайне неохотно или неопределенно описывают систему ценностей" {1}. Наш собственный опыт свидетельствует о том, что большинство бизнесменов неохотно пишут о системе ценностей, не желают разговаривать на эту тему и даже не готовы серьезно относиться к ней. Однако даже в тех редких случаях, когда они соглашаются высказаться по этому вопросу, они относятся к системе ценностей как к некой расплывчатой абстракции. По утверждению наших коллег Жюльена Филлипса и Аллана Кеннеди, "трезвомыслящие руководители и консультанты редко уделяют достаточно внимания системе ценностей организации. Ценности — это ведь не настолько сложно, как организационные структуры, политика, процедуры ведения бизнеса, стратегия или составление бюджета" {2}. По большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, не правы в отношении лидирующих компаний.
Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей целую книгу. Рассматривая в книге A Business and Its Beliefs ("Компания и ее убеждения") свой собственный опыт работы в IBM, он начинает со следующего.
Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения мод — все эти факторы играют немаловажную роль. Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спрашиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я полагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффективно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает организация для того, чтобы помочь своим сотрудникам найти общее дело, которое объединяло бы всех их? Каким образом организация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — одну из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ деятельности такой организации позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорации обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководителей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпорации. На основании этого я твердо уверен в том, что любая организация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать ясными убеждениями, на которых будет базироваться вся политика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха является добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая успешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исключением своих убеждений. Иными словами, базовая философия, дух и "внутренний импульс" организации сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей мере, чем ее технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мнению, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее базовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они придерживаются их {3}.
Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень сомневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающейся, если у нее нет четкого представления о собственных ценностях и системе приоритетов этих ценностей.
Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, примерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчиненных целей". (Это название мы выбрали потому, что именно так называлась в то время модель 7С, предложенная компанией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на использование другого термина, его смысл остается неизменным: базовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследование предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с результатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются наличием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последовательных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко выраженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имевшие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и темпы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный характер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)
