Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
Процесс подготовки состоит не из лекций или семинаров, минус которых в том, что они нестандартны и изменчивы. Люди занимаются самостоятельно по письменным материалам: формулировки в них выверены, и к ним можно возвращаться вновь и вновь. Ведь то, что говорится на лекции, можно и написать, не так ли? А если нужно передать эмоцию, лекцию всегда можно записать на видео и сделать транскрипт текста, которым потом легко пользоваться.
За процессом наблюдает человек, который является мастером по технологии обучения. Он точно знает все препятствия, которые могут встретиться, и способы с ними справиться. Он также ориентируется в применяемых словарях, справочниках и первоисточниках. Он может не быть специалистом в том материале, по которому он работает с людьми. Он дока в поиске непонятых слов, обнаруживаемых у студентов, и в работе со словарями. Разумеется, если такой человек досконально знает сам предмет, это повышает его эффективность в разы, но это не обязательное требование, так как оно чрезмерно усложнило бы реализацию данного практичного замысла.
Я знаю целый ряд компаний, в которых упомянутая технология применяется с фантастическим успехом. Одна из них принадлежит мне. В другой я несколько лет был директором по развитию, сейчас ее собственник имеет доход в несколько миллионов долларов в год (и в анкетах пишет про себя «безработный», так как действительно не работает в обычном понимании этого слова).
Описанная мной система повышения квалификации является частью стандарта менеджмента «Модель административного ноу-хау».
Так откуда же взять звезд, если не прибегать к услугам хедхантеров?
Быстро получить квалифицированных, но неиспорченных сотрудников можно, лишь проводя PR-кампанию, демонстрирующую привлекательность ваших целей и действительную ценность и полезность деятельности для всех заинтересованных сторон. И когда люди захотят перей ти к вам, заставьте их выполнить все обязательства перед предыдущим работодателем и возместить весь нанесенный уходом ущерб. Это важно не столько для того предприятия, сколько для них самих, чтобы за спиной не оставалось руин, которые пробудят либо стыд, либо цинизм. А потом принимайте в штат тех, кто подходит вам в принципе, и обучайте. Взращивайте собственных спецов и не забывайте держать нос по ветру, так как на горизонте вдруг могут появиться умудренные опытом специалисты, что-либо не поделившие с прежним работодателем. Но не старайтесь сманить, не поощряйте людей к предательству. Ибо сами преданы будете.
Если смотреть на долгосрочную перспективу, вы обнаружите много людей с задатками звезд. Их можно выявить. Натаскать. С успехом использовать. Вы обнаружите, что предлагаемая мной система обучения будет самой экономной и наиболее эффективной из всего арсенала доступных технологий.
А если сотрудник уйдет после обучения к конкуренту, соблазненный хедхантером, не выполнив перед вами обязательств? Конкурент пополнит свои ряды предателем. Так ему и надо.
P.S. В редких случаях вы все же вынуждены нанимать человека при помощи «охотников за головами», например базового специалиста с опытом и репутацией. Что ж, пусть он оценит весь материальный и моральный урон, который нанес предыдущему работодателю собственным уходом. Заставьте его признать все честно, а потом возместить ущерб и получить в том письменное подтверждение от прежнего руководства. Это единственный способ не получить предателя-перебежчика, даже если вы забрали его из стана вашего конкурента. Если человек не готов так поступить – это плохой прогноз на будущее. Будьте мудрее и не вляпайтесь.
Глава 7. Так где же взять персонал, черт возьми?
Раввин говорит Богу:
«Мой сын ушел в христианство, что посоветуешь, Господи?»
Бог в ответ:
«Сам не знаю, у меня та же проблема…»
В кадровых агентствах можно обнаружить систематическую нехватку квалифицированного персонала. Прямо как в анекдоте из эпиграфа.
Это все, конечно, шуточки. Но ситуация невеселая – многие руководители испытывают серьезный стресс из-за кадрового вопроса. Выход есть, но не простой и не одношаговый. Тем не менее, задачу можно решить кардинально, получив гигантское конкурентное преимущество.
Давайте посмотрим на предприятие целиком и подойдем к проблеме системно.
Первая часть уравнения – недостатки в структуре организации. Как правило, в тех компаниях, которые я видел (а повидал я их, поверьте, немало), не было полноценного кадрового отдела и службы квалификации сотрудников. А если они и имелись, то не представляли того, что от них на самом деле ожидается. А если и представляли хотя бы в общих чертах, то идеи о том, какие конкретные действия должны предприниматься для воплощения ожиданий, были чаще всего просто безумными.
В основном это «заслуга» факультетов психологии, выпускников которых в последние годы стало модно использовать для формирования отдела управления персоналом. Кого в первую очередь берут на работу в кадровые службы? Психологов. Почему? Ну, они же по определению должны в людях разбираться! Что, конечно, полная ерунда: очевидно, что профессиональные психологи – самый плохой «строительный материал» для указанных целей. Достаточно посмотреть на их собственные проблемы.
Я знаю несколько крупных предприятий, в которых принята официальная оргполитика – не подпускать психологов к найму. Весьма мудро.
К счастью, многие руководители понимают это интуитивно либо по опыту. Когда я даю такую рекомендацию на семинарах, они вздыхают с облегчением: «Слава богу, вы тоже так думаете, а то я уж волновался – может, чего-то не догоняю…».
Засилье психологов в области работы с персоналом и создало ту ситуацию, какую мы сейчас имеем. А масштабы бедствия нешуточные – 70 % руководителей в опросах утверждают, что проблема с кадрами стоит на первом месте. Вы думаете, все из-за нехватки психологов? Да их как собак нерезаных! Нет, это прямое следствие их деятельности. Я не против психологов как людей. Среди них попадаются отличные ребята, с некоторыми я дружу. Но любого нормального человека начнет мутить от технологий «науки» психологии, если он вздумает серьезно в ней разобраться, посмотреть все слова в словаре и соотнести их с жизнью.
Достаточно взглянуть на смехотворную процедуру психологического отбора сотрудников на ключевые посты. Недавно одного моего знакомого принимали на должность заместителя директора завода. «Какого цвета у вас машина?» «Вы любите своего отца?» «Какую одежду вы носите?» «Подглядывали вы когда-либо за матерью?» «Как вы будете управлять конфликтом между вашими подчиненными, чтобы это принесло пользу предприятию?» И тому подобный бред, не имеющий НИКАКОГО отношения к производству, в течение трех (!) месяцев регулярных собеседований.
