Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект в бизнесе
В идеале в методику оценки стоило бы включить более объективные показатели выполнения работы, к примеру, такие как методы «оценочного центра»[42], с помощью которых определяют, как ведут себя люди в условиях, имитирующих рабочие ситуации. И тогда как любой отдельно применяемый метод не исключает ошибок, использованные в сочетании, они дают более точное представление о профиле нашей эмоциональной компетентности, независимо от сложности. (Дополнительные сведения о методах оценки см. в приложении 5.)
Как утверждает Сьюзен Эннис, специалист в области подготовки руководящих кадров: «Множественность взглядов на самого себя является исключительно мощным средством достижения самоосознания… и готовит нас к пониманию, каким образом его лучше использовать».
Например, в Школе менеджмента Уэзерхеда студенты получают информацию о самих себе из трех совершенно разных источников. Во-первых, они производят самооценку своих сильных сторон, пределов возможностей и ценностей. Затем поступает обратный поток информации от других людей, включая членов рабочей группы курса, ровесников, начальника на работе, а также семьи и друзей. В конце исследования они получают результаты комплекса оценочных тестов и упражнения на моделирование ситуаций.
Однако их заранее предупреждают, что ни один из этих источников сам по себе не лучше и не точнее двух других или менее склонен к искажению. Каждый из них просто добавляет к общей картине иные виды информации и точки зрения, представляя другой взгляд, слух и мнение. Студенты – и самостоятельно, и под руководством наставника – интерпретируют полученные данные, находя с их помощью путь к саморазвитию.
Программа «Рабочие места» позаимствовала у индустрии развлечений метод оценки эмоциональной компетентности людей, которых тщательно отбирали, чтобы нанять на работу в качестве инструкторов, – для них были устроены прослушивания. «Мы хотели понаблюдать за соискателями в ситуации, которая заставила бы их проявить все социальные и эмоциональные компетенции, необходимые им в качестве инструкторов, – рассказывал мне Роберт Каплан. – Поэтому мы просили каждого из них прийти и научить нас чему-нибудь: как распределять наши деньги, как проводить интервью, чему угодно… всего за пятнадцать минут. Уже самые первые мгновения показывали, насколько компетентны эти люди».
Прослушивания оказались весьма показательными, как вспоминал потом Каплан. «Один кандидат начинал по-деловому раздавать бланки для составления финансовой сметы и показывал слайд, наставляя: “Вам надо отметить то, сколько вы потратили, в колонке А”. Никакой попытки войти в контакт, ничего личного. Глухо. Но тот, кого мы взяли на работу, заговорил очень искренне: “Как мне приятно встретиться здесь с вами; я знаю, каким тяжелым было для вас это время. Мне бы хотелось узнать что-нибудь о каждом из вас перед тем, как я начну”. Мы мгновенно ощутили эмпатию, почувствовали, что нам нравится этот человек и мы ему доверяем».
Осторожнее сообщайте оценки
В рамках программы по достижению процветания юго-запада США было принято решение оценивать рабочих и служащих по методу «360 градусов», а потом, если потребуется, обучить этих людей силами их же супервайзеров. Неприятности начались, как только кто-то решил – никого не предупредив и ничего не объяснив – отослать все полученные результаты одновременно и работникам, и их супервайзерам.
В итоге разразился страшный скандал. Некоторые супервайзеры немедленно вызвали работников к себе, лишив их всякой возможности хоть как-то осознать полученные оценки, и поэтому почти все подумали, что их вызывают на ковер, чтобы дать нагоняй, а вовсе не для того, чтобы оказать помощь. В результате многие работники пришли в ярость, особенно если оценки, поставленные им, оказались ниже оценок, полученных людьми, равными им по положению. Взяв приступом убежища супервайзеров, они принялись там буйствовать и ругаться, требуя объяснений или как минимум извинений.
Обратная связь часто организуется крайне непрофессионально и имеет вполне предсказуемые скверные последствия. Однако при умелом использовании этого ресурса поток обратной информации о компетенциях может стать бесценным средством самоизучения, а также культивирования перемен и развития. Помните, что при неправильном использовании обратная связь может превратиться в эмоциональную дубину.
«Я еще ни от кого не слышал ничего хорошего об опыте использования обратной связи по методу “360 градусов”, – заметил в разговоре со мной управляющий одной компании. – Людям, дающим сведения по обратной связи, обычно самим недостает эмпатии, самоосознания и чуткости, а потому для тех, кто их получает, этот опыт иногда оказывается жестоким».
Несколько лучше выглядит отчет крупной компании по разработке программного обеспечения. Один из специалистов компании, ответственный за подготовку руководящих кадров, рассказал мне, что всегда сообщает итоговую информацию, полученную по методу «360 градусов», строго конфиденциально, один на один. «Никто посторонний не видит результатов, и никогда не приходится сообщать о них кому-то другому».
Общая ошибка состоит в том, что обратной связи посвящают слишком мало времени. «Люди будут два-три дня сидеть в оценочном центре, продираясь сквозь сложные имитации, заполняя опросник за опросником и собирая всевозможные снятые с них показатели качества работы, – сообщил мне один консультант. – Затем, после того как все будет сделано, они часок-другой потратят на просматривание результатов, представляющих собой беспорядочную кучу данных. И в итоге они – вместо большего самоосознания – придут в полное замешательство».
До сих пор еще не было другой такой задачи, которая потребовала бы эмоциональной образованности, предоставляя людям необходимые результаты оценки по методу «360 градусов». И, надо сказать, крайне важную роль здесь играют эмпатия, чуткость и такт. Большую ошибку совершают те, кто сосредоточивается на недостатках и слабостях людей, не замечая их сильных сторон, а это может деморализовать человека, вместо того чтобы стать для него мотивацией.
«Вы должны превозносить достоинства человека, равно как и указывать ему пределы его возможностей, – говорит Бойатцис. – Слишком часто мы сосредоточиваем свое внимание на чьих-то недостатках. А вместо этого надо помочь человеку осознать свои сильные стороны, утвердиться в том, что он ценит в себе. К примеру, у людей может прибавиться решительности от веры в то, что они способны что-то изменить».
В Школе Уэзерхеда огромное внимание уделяется тому, чтобы помочь студентам интерпретировать оценки их компетентности и использовать эту информацию для разработки учебного плана, который может принести максимальную пользу. По программе обучения ответственных сотрудников со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями четыре трехчасовых занятия и цикл индивидуальных консультаций отводятся на интерпретирование и усвоение информации, извлеченной из оценок компетентности. Затем еще четыре трехчасовых занятия посвящаются использованию этой информации для создания индивидуальных учебных планов.
