Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании
Еще одна важная характеристика ценовой структуры: не было абсолютно никаких скидок. Менеджмент лондонских Олимпийских игр твердо придерживался этой политики, даже когда на некоторые соревнования билеты продавались плохо. Это недвусмысленно говорило о ценности: билеты и мероприятия стоили своих денег. Кроме того, было решено не предлагать никаких комплектов – привычная практика в спорте, когда популярные и менее популярные соревнования или мероприятия включаются в один комплект. При этом оплата проезда до места проведения соревнования на городском транспорте входила в стоимость билета.
Организаторы осуществляли практически все коммуникации и продажи через Интернет. Примерно 99 % билетов были проданы онлайн. Перед Олимпийскими играми была поставлена цель – получить 376 млн фунтов стерлингов прибыли ($625 млн). Благодаря своей изобретательной ценовой структуре и коммуникационной кампании Уильямсон и его команда с лихвой превзошли эту цифру, добившись прибыли в 660 млн фунтов ($1,1 млрд). То есть на 75 % больше, чем ожидалось, и намного больше, чем на трех предыдущих Олимпийских играх (в Пекине, Афинах и Сиднее) вместе взятых. Команда организаторов лондонских Олимпийских игр продемонстрировала, как мощное сочетание высокой субъективной ценности для потребителей и блестящей коммуникации может стимулировать потребителей.
Позвольте привести еще более удивительный пример.
Чего может достичь эффективное ценообразование: BahnCard
Новая ценовая система может оказать революционное воздействие. В начале 1990-х Немецкая железнодорожная корпорация Deutsche Bahn (DB) оказалась в тяжелой ситуации. Все больше людей предпочитали ездить на личном автомобиле вместо поезда. Главной причиной была цена билетов: примерно в два раза дороже бензина, необходимого для поездки на автомобиле на то же расстояние.
Осенью 1991 года Хемьё Кляйн, тогдашний генеральный директор DB по пассажирским перевозкам, поставил перед нами задачу: найти способ сделать поездки на поезде более привлекательными в ценовом отношении по сравнению с автомобилем. Наши исследования показали, что водители, сравнивая стоимость поездки на поезде и на автомобиле, учитывают только стоимость бензина, то есть наличные расходы. В то время билет второго класса DB стоил примерно 16 центов США за километр, а бензин для среднестатистической машины, типа Volkswagen Golf, обходился всего в 10 центов США за километр. То есть поездка на расстояние в 500 километров на поезде обошлась бы в $80, а на машине на бензин ушло бы $50. В таком невыгодном положении шансы DB на успех казались ничтожными. Вариант резкого снижения цен до 10 центов за километр, чтобы конкурировать с автовладельцами, даже не обсуждался.
Но если снижение цен не сработает, что же делать? Решение нашлось, когда мы выяснили, что расходы на машину состоят из двух компонентов: переменные расходы, которые мы несем каждый день (бензин), и постоянные издержки, которые мы практически не замечаем в повседневных хлопотах (например, страховка, амортизационные расходы, акцизный сбор). Можно ли подразделить стоимость билета на поезд на постоянные и переменные издержки?
Да, можно. Так родилась карта BahnCard.
Вместо фиксированной стоимости билета мы предложили разделить цену на два компонента: стоимость билета (переменные расходы) и стоимость самой карты (постоянные издержки). Первая BahnCard была выпущена 1 октября 1992 для билетов в вагоны второго класса с годовой платой в $140, а через несколько недель появилась карта для билетов в вагоны первого класса с годовой стоимостью в $280. Пенсионеры и студенты платили лишь половину стоимости карты. Все владельцы карты могли купить билеты с 50 %-ной скидкой. Это сокращало переменные расходы на поездку до 8 центов за километр, то есть значительно меньше 10 центов за километр, которые пришлось бы тратить на собственную машину.
BahnCard 50 (получившая название по своей скидке) сразу же стала настоящим хитом. Всего через несколько месяцев DB продала более 1 млн карт. Их количество росло с каждым годом и в 2000 году достигло 4 млн. В этом году генеральным директором DB стал Хартмут Медорн. Он тяготел к авиационному бизнесу и был известен как один из самых упрямых и несговорчивых менеджеров в Германии. Медорн пригласил авиационных консультантов, которые избавились от BahnCard 50 в 2002 году и предложили новую систему, по которой пассажиры были вынуждены бронировать билеты заранее, как в авиаперелетах. Однако в своих расчетах Медорн не учел потребности ни отдельных потребителей, ни общественности. Весной 2003 года Германия оказалась на грани потребительского кризиса из-за того, что DB отменила всеми любимую BahnCard 50. В начале мая я встретился с Медорном на конференции во Франкфурте и спросил, почему он отказался от BahnCard.
– Она не вписывалась в систему, – ответил он. – Я не собираюсь позволять людям ездить за полцены в пятницу днем и воскресенье вечером, это же наше пиковое время!
– Вы неверно поняли ситуацию, – ответил я. – Эти люди заплатили несколько сотен евро еще до получения первой скидки. На самом деле их реальная скидка составляет намного меньше 50 %.
Признаюсь, в то время я не знал, сколько конкретно составляет средняя скидка для владельцев BahnCard. Это сложно подсчитать. Через несколько дней Медорн позвонил мне. В воскресенье, 18 мая 2003 года, я встретился с ним в самой популярной гостинице Берлина – Adlon. Его сопровождал Георг Таке, который написал докторскую диссертацию по двухуровневым ценовым структурам и тоже сыграл важную роль в разработке BahnCard 50 10 лет назад. Через два дня мы заново пересмотрели ценовую систему железнодорожной компании. Работали день и ночь. Мы тщательно исследовали «авиационную» систему. Каждый вторник, в 18:00, мы докладывали о результатах своей работы совету директоров DB. До сих пор помню бурные споры и обсуждения, особенно с упрямым Хартмутом Медорном (как лодку назовешь, так она и поплывет: Хартмут переводится с немецкого как «непобедимый»). В конце концов нам удалось убедить Медорна и его коллег. Второго июля 2003 года, всего через шесть недель после начала проекта, DB созвала пресс-конференцию и сообщила, что собирается вновь ввести BahnCard 50 с первого августа. А до тех пор предлагалась другая версия карты – BahnCard 25 (со скидкой 25 %). И мы добавили еще одну карту – BahnCard 100, которая позволяла владельцам ездить бесплатно весь год, если они внесут 100 % предоплаты. Позже DB уволила «авиационных» менеджеров, которые довели компанию до катастрофы.
Сегодня примерно 5 млн человек пользуются BahnCard. Ежегодная плата составляет от €61 (примерно $80) по BahnCard 25 за билеты в вагоны второго класса, до $8900 по BahnCard 100 за первый класс. BahnCard 50 стоит €249 (примерно $325) за билеты в вагоны второго класса и €498 (около $650) за первый класс. Есть бизнес-версия карты с дополнительными возможностями. Как показывает табл. 2, различные варианты BahnCard предлагают совершенно разные методы экономии по сравнению с обычной стоимостью билетов. Данные приводятся на билеты в вагоны второго класса. Экономия по билетам в вагоны первого класса для владельцев BahnCard примерно та же (в %).
Таблица 2. Сколько можно сэкономить с помощью BahnCard (второй класс)
Чем чаще люди пользуются картой, тем больше скидка. Это стимулирует владельцев карт «вернуть» свои вложения. Таким образом, BahnCard является весьма эффективным инструментом удержания клиентов.
Проект 2003 года помог раскрыть одну удивительную особенность. Владельцы BahnCard 50 экономили в среднем чуть меньше 30 % от обычной цены. Но с точки зрения клиентов, экономия составляет 50 % на каждый билет. Другими словами, клиенты DB считают, что их выгода составляет 50 %, а компании это обходится в 30 %, чтобы создать такое впечатление. Неплохая сделка!
BahnCard открывает перед железнодорожной компанией хорошие возможности, но не без риска. Один из критически важных аспектов – сколько владельцев карты ездят на поезде вместо машины после внесения первоначального взноса на карту. Один известный экономист сказал мне, что купил BahnCard 100, чтобы заставить себя ездить на поезде и полностью отказаться от машины. DB потеряет огромную прибыль, если карту будут покупать только те, кто уже активно пользуется ею. Эти потребители платят по карте намного меньше, чем им пришлось бы платить без карты. А ведь компания зарабатывает на тех клиентах BahnCard, которые раньше не очень часто ездили на поезде. Только небольшое количество клиентов знают порог безубыточности по разным вариантам BahnCard. Многие владельцы BahnCard 50 вряд ли достигнут порога безубыточности, но им все равно нравится получать 50 % скидки за каждый билет.
BahnCard 100 заслуживает особого внимания. DB уже давно предлагала персонализированный ежегодный «проездной», но форма была крайне неудобной – приходилось заполнять «заявление». DB не стала активно продвигать проездные; лишь немногие знали об их существовании. Удалось продать меньше 1000 проездных в год. Появление BahnCard 100 вызвало взлет продаж, несмотря на небольшое повышение цены. Сейчас 42 000 человек приобрели BahnCard 100. Эта карта обладает непревзойденным преимуществом – удобством. Ее владельцам не нужно покупать билет. Они могут сесть на любой поезд и отправиться туда, куда им нужно.
