Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Studio
Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
6.5. Оперативное управление процессом
6.5.1. Планирование процессов
Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности.
Планированием процессов занимаются их владельцы (руководители структурных подразделений, их заместители, ведущие специалисты), используя при этом:
• фактическую информацию за предыдущие периоды;
• целевые значения показателей процессов;
• выявленные причины отклонений от нормального хода процессов;
• прочую информацию.
Процедура формирования плана по процессу представлена на рис. 6.5.1.
Рис. 6.5.1. Формирование плана по процессу
На шаге 1 руководитель (владелец процесса) получает планы от руководителей нижестоящего уровня (владельцев подпроцессов) и анализирует эти планы. Он рассматривает предлагаемые снизу корректирующие мероприятия, а также действия по совершенствованию процессов (в рамках цикла PDCA)[131].
Формы планов по процессам, состав показателей по процессам и периодичность планирования устанавливаются в соответствующих нормативно-методических документах по процессам. План может содержать следующие разделы:
1. Операционные планы и показатели по процессу
Раздел для представления существующих показателей и планов по операционной деятельности
1.1. Операционные показатели по процессу
Раздел для описания операционных плановых показателей
1.2. Операционные планы по процессу
Раздел для описания операционных планов по процессу
2. Показатели улучшения процесса (цикл PDCA, в том числе показатели из системы BSC[132])
Раздел для описания плановых показателей, установленных в рамках выполнения цикла PDCA и в рамках системы BSC
3. Мероприятия (проекты) по улучшению процессов (цикл PDCA, инициативы в системе BSC)
Раздел для описания мероприятий (проектов), которые выполняются в рамках выполнения цикла PDCA, и для описания инициатив (проектов) в рамках системы BSC
4. Корректирующие мероприятия (для устранения причин отклонений от нормального хода процесса)
Раздел для описания корректирующих мероприятий (проектов), которые необходимо выполнить для устранения причин отклонений от нормального хода процессов
На шаге 2 руководитель определяет приоритетность мероприятий с точки зрения:
• установленных целей компании;
• требований внутренних и внешних потребителей;
• наличия необходимых ресурсов.
После согласования состава мероприятий по подпроцессам и определения требуемых ресурсов руководитель приступает в разработке/корректировке плана по процессу (процессам) своего уровня (шаг 3). Он формирует:
• операционные планы по процессу (процессам);
• планы цикла PDCA и инициативы BSC;
• планы корректирующих мероприятий.
В плане по процессу должны быть указаны как мероприятия (проекты) рассматриваемого уровня управления, так и мероприятия, взятые из планов по подпроцессам (в случае если они требуют существенных ресурсов либо могут значительно повлиять на результативность, эффективность и качество процессов). Разработанный план передается вышестоящему руководителю.
На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).
На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов).
Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты.
6.5.2. Мониторинг процесса
Мониторинг процесса[133] осуществляется владельцем процесса по ряду показателей:
• установленных в отчетности вышестоящим руководителем;
• установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга.
Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально). Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости.
Если выполнить анализ процесса с точки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям.
Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей
На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне – границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя), владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия.
Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно:
• требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.);
• нормативами компании;
• требованиями вышестоящего руководства;
• требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов.
Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии). При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин.
Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. 6.5.3.
Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса
На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:
• вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);
