Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Следующий объект управления – ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса – это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) – это также управление процессом.
К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение – это объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно.
Еще один объект управления – входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.
Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь в виду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления.
6.4. Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.
Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):
1. Результат выполнения процесса.
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.
3. Время выполнения процесса.
4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.
Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например:
• снижение затрат – увеличение длительности;
• снижение затрат – увеличение количества дефектов;
• сокращение времени выполнения – увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом: 1) результативность процесса; 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий: результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
В табл. 6.4.2 и 6.4.3 – примеры показателей. В столбце «Тип» буква «Р» означает, что соответствующий показатель относится к категории «Результативность», а буква «Э» – к категории «Эффективность».
Таблица 6.4.2. Показатели процесса «Управление развитием розничной сети»
Таблица 6.4.3. Показатели процесса «Закупка товара»
Отмечу, что распределение всех показателей по категориям «Результативность» и «Эффективность» не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем с точки зрения как результативности, так и эффективности.
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
• наименование и код показателя в системе показателей компании;
• категория показателя;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность сотрудника, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета и отчетный период;
• определение показателя;
• единица измерения показателя;
• методика расчета показателя;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Наименование и код показателя в системе показателей компании
