Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это
Если же поставщика несправедливо «продавили», то его естественной реакцией при первой же возможности будет компенсировать свои потери. Потенциальных возможностей у него для этого немало. Начиная от тайных для вас манипуляций с продуктом, направленных на снижение себестоимости, до мер, направленных на приобретение независимости от ваших заказов.
Когда одного из поставщиков моей бывшей компании на переговорах спросили, не желает ли он спонсировать поездку на четверых в Китай на одно известное развлекательное мероприятие в качестве приза для менеджеров отдела продаж по результатам года, тот с детской непосредственностью ответил: «Без проблем. Давайте посчитаем требуемую сумму, и я добавлю ее в цену закупаемых вами в этом году товаров».
Означает ли это, что у поставщика никогда не надо просить ничего сверх того, что является гласным или негласным стандартом? Конечно, нет. Но не забывайте, что принуждение не может быть эффективной и надежной основой торговли. Ведь торговля – это свободный обмен. Если вы просите что-то ценное для вас, то должны предложить что-то ценное для партнера взамен. «Спонсировать поездку в Китай на четверых? Да, но взамен мы прогнозируем увеличение годового оборота по вашей продукции минимум на 25 %. А без поездки – не более 10 %. Имея такой приз, как поездка, мы бы организовали годовую акционную программу для менеджеров. В рамках этой программы мы стимулировали бы у них желание не только победить в конкурсе, чтобы поехать, но и лучше изучить вашу продукцию и технологию ее продаж. Сейчас у большинства менеджеров в фаворитах числятся другие товары. Вы заплатите за поездку только в том случае, если прирост наших закупок в наступающем году составит не менее 25 %. Не обеспечим такой прирост – вы не оплачиваете поездку». Это уже другой разговор. Поставщик посчитает стоимость поездки, прибыль от разницы в объемах продаж и решит, покупать ваше предложение или нет.
Избыточные товарные запасы – путь к убыткам
В марте 2012 г. мне довелось вести семинар по вопросам формирования ассортимента розничного магазина в категории «Садовые шланги и аксессуары для полива». Мероприятие проходило в рамках московской выставки Garden Tool, что и предопределило тематику. Посетители семинара – владельцы и менеджеры небольших розничных структур, занимающихся или планирующих заняться торговлей такими товарами.
Во время сессии вопросов одна из участниц задала следующий вопрос, точнее, два: «На какой период следует планировать сезонную распродажу данной категории товаров? Какую скидку для распродажи данной категории товаров вы считаете оптимальной?» Как мне показалось, мой до банальности очевидный ответ явился откровением для доброй половины аудитории.
Вы не должны планировать распродажи, если только ваша компания не специализируется на обеспечении покупателям самых низких цен, когда объявление непрерывных распродаж является лишь прикрытием целенаправленной ценовой политики. Распродажа в чистом виде – это убытки, на которые компания идет осознанно, чтобы избежать еще больших убытков. Вы спрашиваете, на какой период надо запланировать убытки компании и в каком размере?
Идеальный поставщик для магазина тот, кто обеспечивает не самую высокую маржинальность товара, а самые высокие гарантии от рисков. Цыплят по осени считают: самая высокая прибыль в начале сезона способна обратиться по его окончании в убытки в результате скопления никому не нужных остатков. Поэтому ритмичные частые поставки в общем случае выгоднее затаривания впрок по более выгодной цене.
Оборачиваемость товара
Чтобы определить оптимальную для вашей компании ритмичность поставок, а заодно и оценить предлагаемые условия поставщика по оплате, требуется рассчитать оборачиваемость товара.
Применительно к анализу продаж под показателем оборачиваемости товара обычно подразумевают средний срок в календарных днях, требуемый на реализацию товара от дня поступления его на склад. Сравнивая средний показатель оборачиваемости товара за равные контрольные периоды, оценивают эффективность торговли и оправданность товарного запаса. Для расчета оборачиваемости требуется три исходных показателя.
Показатель первый: контрольный период. То есть как часто сравнивать? Неделю к неделе? Месяц к месяцу? Год к году? Все зависит от специфики вашего товара. Чем меньше его естественно ограниченный срок реализации, тем короче контрольный период. Например, для многих свежих овощей он, очевидно, будет не больше недели, а для зелени, скорее всего, и того меньше. Для бытовой техники и других промышленных товаров резонно сравнивать месяц к месяцу. Год к году сравнивают для любых товаров – в рамках оценки эффективности годовых показателей.
Показатель второй: средний дневной товарный запас. Здесь потребуется формула, но она проста: просуммируйте остатки на начало каждого дня в течение контрольного периода и разделите на это самое количество дней в этом самом контрольном периоде. Получите среднеарифметический товарный запас на один день. Он-то вам и нужен. Пример. Остаток на начало дня: понедельник – 10 шт., вторник – 9, среда – 6, четверг – 20, пятница – 15 шт. Итого средний дневной товарный запас за неделю: (10 шт. + 9 шт. + 6 шт. + 20 шт. + 15 шт.) / 5 дней = 12 шт. / день.
Для расчета среднего дневного товарного запаса берутся все имеющиеся на складе на начало каждого дня остатки, включая забронированные товары. Исключение составляют только уже проданные, но еще не отгруженные товары, и пришедшие на склад, но еще не оприходованные товары.
Показатель третий: продажи за контрольный период.
Теперь остается составить три показателя в одну формулу:
Оборачиваемость = (Средний дневной товарный запас × Количество дней в контрольном периоде) / Продажи за контрольный период.Важно! Оборачиваемость по отдельным позициям можно считать в штуках, килограммах или других линейных величинах, но по большим товарным матрицам обычно все-таки считают в деньгах. Так вот: соотносить нужно остатки и продажи в одинаковых ценах! Соотносить продажи в реальных отпускных ценах к остаткам в базовых ценах опта неверно, так как реальные отпускные цены включают в себя еще и индивидуальные цены для партнеров в канале продаж. Еще более неграмотно соотносить объем продаж в отпускных ценах к остаткам в закупочных ценах. Правильным будет соотношение и того и другого в закупочных ценах.
