Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров
Идея № 62
Как защитить особо выгодный сегмент рынка?
Если на рынке существует серьезная конкуренция, но покупатели неоднородны по уровням доходов и своим вкусам, то фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сегмента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее лучше шансы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального ценообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.
Естественно, что при этом такая фирма должна обладать некоторыми возможностями для защиты захваченного ею сегмента — заповедника премиального ценообразования от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию ценового прорыва в такой сегмент рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может использовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чувствительностью покупателей к уровню цен, показаны на рис. 62–1. Такими барьерами могут служить:
1) патенты;
2) владение лучшим каналом сбыта;
3) доступ к ограниченным ресурсам;
4) репутация фирмы;
5) эффект масштаба;
6) репутация товара.
Например, фирма «Polaroid» на протяжении почти 50 лет могла не бояться вторжения конкурентов на захваченный ею сегмент любителей немедленной фотографии именно благодаря использованию такого барьера, как патент, защищавшего ее уникальную технологию от воспроизведения. И лишь появление альтернативных оригинальных технических решений — цифровой фотографии и высококачественных цветных струйных принтеров — стало причиной падения данного барьера.
А поскольку фирма «Polaroid» не озаботилась вовремя созданием какого-то нового барьера для защиты своего рынка, то развитие цифровой фотографии быстро довело ее до банкротства.
Столь же надежным барьером является высокая репутация самого товара, качество которого доказано многими годами производства (например, такая репутация обеспечивает реализацию стратегии «снятия сливок» при продажах гаванских сигар и пока помогает получать премиальную цену за российскую водку и иранскую икру). Трудно преодолеть конкурентам и барьер, связанный с высокой репутацией самой фирмы, давно доказавшей покупателям, что ее товары отличаются высоким качеством, а сервис вне всяких претензий. Например, бренд «Sony» гарантированно продается по куда более высокой цене, чем товар иной фирмы, изготавливающей электробытовые товары того же уровня качества, например, «Akai», хотя и этот бренд принадлежит корпорации «Sony» (что, правда, не особенно афишируется, так как это позволяет данной корпорации эффективно зарабатывать деньги в разных сегментах рынка, реализуя по разным брендам разные стратегии ценообразования).
Рис. 62–1. Барьеры, дающие возможность избежать захвата конкурентами сегмента с премиальными ценами
Немалое значение имеют и барьеры в виде обладания лучшей системой сбыта, чем у конкурентов. Осознав это, российские компьютерные фирмы сегодня перенесли конкурентную борьбу с ценового фронта в сферу развития дилерских сетей. Это связано с тем, что только через местных дилеров можно выйти на наименее чувствительные к уровням цен группы покупателей: региональные органы власти и финансовые структуры. В той же логике многие фирмы создают сети своих фирменных магазинов: в таких торговых центрах есть хорошо подготовленные продавцы, которые способны убедить покупателя в особых свойствах своего товара и обоснованности его цены. Те, кто продает свои товары через универсальные каналы сбыта, такой возможности чаще всего не имеют и вынуждены заманивать покупателей снижением цен. Наиболее же характерным примером использования такого барьера является ситуация, когда в крупнейших универмагах мира дорогая брендовая косметика продается не сотрудниками данного универмага, а специалистами фирмы-производителя, способными весьма квалифицированно объяснить покупателям, почему эта косметика столь хороша, что оправдывает свою высокую цену.
На первый взгляд странным кажется барьер, связанный с эффектом масштаба. Ведь традиционно этот эффект воспринимается как основа снижения издержек, а это вполне логично (на первый взгляд) подводит к стратегии относительно пониженных, а не повышенных цен. На самом деле тот факт, что эффект масштаба помогает фирме добиться пониженных по сравнению с конкурентами издержек, вовсе не автоматически диктует и снижение цен. Вполне разумна и иная логика действий, когда дополнительная прибыль тратится фирмой не на снижение цен, а на более массированную, чем у конкурентов, рекламную кампанию или ускоренное совершенствование качества и свойств товара. А это еще более затрудняет конкурентам перехват покупателей у фирмы, реализующей стратегию премиального ценообразования (именно так ведут себя на российском рынке иностранные фирмы, имеющие куда большие рекламные бюджеты, чем местные конкуренты, и потому успешно удерживающие цены выше, чем у российских товаров).
Наконец, последний барьер, который помогает фирме успешно продавать свои товары даже при премиальных ценах, — это эксклюзивный доступ к ограниченным ресурсам. Это могут быть природные ресурсы, уникальные производственные объекты и, наконец, — уникальные специалисты. Особенно хорошо этот барьер прослеживается в практике ювелирных, обувных и швейных фирм, где работающие иногда из поколения в поколение семьи специалистов обеспечивают воспроизведение уникальных технологий, результатом которых являются товары, привлекательные для покупателей даже при премиальных ценах.
Если же у фирмы нет ни одного из вышеперечисленных барьеров, то вряд ли ей удастся долго получать от покупателей премиальные цены. Впрочем, отказываться от возможности попробовать вкус «сливочных цен» фирме не стоит и в том случае, если она не в состоянии надолго защитить от конкурентов тот сегмент рынка, в котором эти цены ей удается получать. В любом случае, вы успеете получить большую массу прибыли, а ее можно использовать для создания новых моделей товаров, вновь обгоняя конкурентов.
Идея № 63
Можно ли прорываться в рынок только с помощью ценовых решений?
Существует точка зрения, что прорыв в рынок возможен с помощью одного-единственного решения — установления существенно более низкой цены, чем у конкурентов. Обычно в качестве примера приводится история вхождения в рынки сначала японских, а затем китайских фирм. Эти примеры впечатляют, но заставляют обратить внимание на то, что в случае японских фирм успех был связан также с достижением высочайшего качества товаров и эффективной работой японских торговых домов, выступавших генеральными дилерами ведущих производителей. По этому же пути сейчас пытается пойти и Китай, поскольку только низкая цена уже не может гарантировать устойчивых продаж китайских товаров, если она не будет дополнена их приемлемым качеством (что уже можно наблюдать при поставках китайских товаров на рынок США).
