Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Нередко в ходе четвертого и пятого этапов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало бы перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.
Выбранные три возможности:
1) выход с основным продуктом в два соседних региона;
2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;
3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).
Выбранные три угрозы:
1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;
2) рост продаж замещающих продуктов и агрессивная их реклама;
3) уход (бегство) сильных специалистов в другие отрасли, где больше платят, трудность поиска новых.
Естественно, для каждой из угроз (не только выбранных) на этом этапе должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.
Таблица 2.10. Компенсирующие мероприятия для основных угроз
Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом:
● выход в регионы;
● сервис-центр;
● вип-предложение;
● давление поставщиков;
● замещающие продукты;
● уход специалистов.
Шестой этап – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать «полем граничных стратегий» (таблица 2.11).
Дальше на этом этапе мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, то есть мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и сильные стороны, и возможности воспринимать как некие целостности.
Таблица 2.11. Формат поля граничных стратегий
Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон, или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными.
Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении о том, что нет ни слабых сторон, ни угроз)? Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.
Соответственно, четвертая стратегия разрабатывается исходя из предположения о том, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой, четвертой стратегии, бизнесмен или менеджер зачастую находят очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.
Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами).
Обе этих стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничных стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в таблице (табл. 2.12).
Таблица 2.12. Основные вопросы для формирования граничных стратегий
Из опыта – если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно же, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить заново.
Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой, имеются ли внутренние противоречия, конкретны мероприятия, насколько они декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 12 пунктов в первой стратегии, 2 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой. А потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.
На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.
В результате шестого этапа таблица приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13, понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).
Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть 8 – с учетом промежуточных, например, агрессивно-конкурентной), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами.
Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же, готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.
В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:
● система прогнозирования и планирования;
● структура компании и штатное расписание;
● система мотивации персонала;
● система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).
Таблица 2.13. Пример формирования поля граничных стратегий
Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.
Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается для реализации. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
