Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Второй шаг – выписываем сильные и слабые стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!).
Способность спринтера резко стартовать вряд ли пригодится марафонцу (помните, у Высоцкого – «Он на десять тыщ рванул как на пятьсот, и спекся»), но и выносливость марафонца вряд ли станет причиной побед мастера бега на 100 мет ров. Все относительно.
На этом этапе не надо ранжировать сильные и слабые стороны и задумываться над точными формулировками, важно – как следует подумать и сформулировать максимально возможное их количество. В моей практике нередко были случаи, когда люди обнаруживали в своей компании 30–40 сильных сторон.
Перед началом второго шага я всегда высказываю два пожелания: во-первых, все силы и слабости – «внутри забора» (на этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы), во-вторых, прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к кризис-менеджменту, там свои порядки и правила (во время пожара уже не до стратегических разработок).
Это не значит, что число слабых сторон нужно искусственно ограничивать, просто, если вы нашли 23 слабых стороны, желательно, чтобы вы нашли у себя хотя бы 24 сильных.
Сильные стороны (на этом этапе я не вмешиваюсь и не придираюсь к формулировкам) могут выглядеть, например, так:
1) высокая квалификация работников;
2) компетентность руководства;
3) уникальные технологии;
4) наличие финансовых ресурсов;
5) защищенность от сильного конкурентного давления (ниша);
6) система оптимизации издержек;
7) контроль качества сырья (минимизация брака);
8) …
А слабые – так:
1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
2) низкая прибыльность основной продукции;
3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
4) внутрипроизводственные проблемы;
5) отставание в области исследований и разработок;
6) зависимость от транспортных компаний;
7) …
Третий шаг – определяем рыночные возможности и угрозы (вновь подчеркиваю – с точки зрения заданной цели!). Если нас более крупная компания может и хочет поглотить – это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения.
На этом этапе нужно забыть о том, что находится «внутри забора», и посмотреть, что же «за забором». И снова я прошу зафиксировать максимально возможное количество возможностей и угроз (чем больше – тем лучше, причем это должны быть реально осознаваемые возможности и угрозы). Также я советую, чтобы количество возможностей хотя бы на одну превышало количество угроз.
Примеры возможностей:
1) выход на новые рынки, в два соседних региона;
2) расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров;
3) выпуск сопутствующих продуктов;
4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каждого сегмента;
5) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;
6) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;
7) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;
8) открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;
9) …
Примеры угроз:
1) реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;
2) рост продаж замещающего продукта;
3) общее замедление роста рынка или стагнация;
4) неблагоприятная для бизнеса политика властей;
5) возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
6) изменение потребностей и вкуса покупателей (мода меняется);
7) неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников;
8) …
Четвертый шаг – ранжирование (расположение в порядке убывания значимости), уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3–4 и формулировки должны быть уже достаточно точными.
Часто спрашивают – зачем нужно было выписывать 30 сильных сторон, тратить на это время и силы, если нужны всего 3 сильных стороны? На мой взгляд, эта процедура совершенно необходима, потому что человек должен очень серьезно и детально задуматься над плюсами и минусами своего бизнеса.
Первые пришедшие на ум ответы редко бывают качественными, а при разработке стратегии, если речь не идет о тушении пожара, скорость не очень важна, качество работы намного важнее. Кроме того, я уже говорил, что ситуация меняется достаточно быстро и то, что вчера казалось сильной стороной, завтра может оказаться слабой, и наоборот.
Поэтому важно создать большое «поле», чтобы было из чего выбирать (как поначалу, так и в случае изменения ситуации или взгляда на эту ситуацию). К формулировкам-финалистам я уже придираюсь, спрашиваю – «А что конкретно ты имеешь в виду?», мы тратим немало времени на уточнение этих формулировок.
Избранные сильные стороны могут выглядеть, например, так:
1) уникальное специализированное оборудование;
2) развитая система управления производственными издержками;
3) наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса.
Избранные слабые стороны:
1) частая работа «на склад» в силу не гибкой ценовой политики;
2) «стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений;
3) отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников.
Обычно я прошу клиентов для каждой из оставшихся сильных и слабых сторон придумать, кроме полного названия, еще и краткое – некий «ярлычок» (одно-три слова, отражающих суть пункта). В данном случае ярлычки будут такие:
● оборудование;
● управление издержками;
● финансовая подушка;
● ценовая политика;
● стареющий ассортимент;
● отсутствие обратной связи.
Роль ярлычков состоит еще и в том, что люди учатся сжимать формулировки, докапываться до сути, добиваться афористичности. Рождается некий новый язык общения, где «словам тесно, а мыслям просторно».
Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность? Во что примерно нейтрализация этой угрозы обойдется?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.
