Джозеф Бойетт - Гуру маркетинга
Это исследование также выявило, что 52 % потребителей в Великобритании сообщают о том, что участвуют в двух или трех программах лояльности и что 40 % не считают такие схемы «полезными». Хотя большинство программ сил лояльности предусматривают предоставление скидок, от 30 до 50 % потребителей в предлагаемых ныне программах участия не принимают».
Почему же программы лояльности не работают? Ответ здесь прост, считают наши гуру: сегодня таких программ настолько много, что потребители просто не считают их больше уникальными или индивидуальными, а ведь именно индивидуализированное или какое-то особое общение с потребителями является основной характеристикой CRM.
Ключевая концепция CRM
Если бы вам пришлось выбрать только одну концепцию или принцип, который лег бы в основу управления взаимоотношениями с потребителями, то этим принципом почти наверняка стал бы следующий: сохранение лояльности нужных для вас потребителей – вот ключ к долгосрочным прибылям практически для любой компании.
Хотя все наши гуру по CRM поют гимны в честь потребительской лояльности, вряд ли кто-то делает это лучше или более авторитетно, чем Фредерик Райчхелд, директор фирмы Bain & Company, специализирующейся на стратегическом консалтинге, и автор книги Эффект лояльности . Райчхелд утверждает следующее:
...«Повысив коэффициент удержания потребителей всего на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25—100 %».
Другими словами, если рекламное агентство сможет повысить коэффициент удержания своих клиентов всего на 5 процентных пунктов, например, увеличить его с 90 до 95 %, можно ожидать, что его общая прибыль за все время взаимодействия с типичным клиентом возрастет в среднем на 75 %. При том же улучшении коэффициента удержания страховая компания может добиться роста прибыли на 90 %, а филиал банка, можно ожидать, добьется увеличения прибыли на 85 %. Аналогичные результаты будут и в других отраслях (для примера см. табл. 4.2).
ТАБЛИЦА 4.2. Влияние увеличения коэффициента удержания потребителей на 5 процентных пунктов на общую пожизненную прибыль, получаемую от типичного потребителя (в проц.)
Источник: Frederick Reichheld and Thomas Teal, The Loyalty Effect ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996 ), p. 36.
Райчхелд утверждает, что здесь работают два фактора. Во-первых, потребительская лояльность оказывает большое влияние на рост потребительской базы. Разобраться в этом нам поможет аналогия. Представьте вашу потребительскую базу в виде воды в емкости. Если в днище имеется дыра, через которую «утекают» потребители, то вам приходится пополнять воду сверху, открыв «кран» в виде привлечения новых потребителей, хотя бы для того, чтобы общий уровень воды в емкости оставался прежним.
...«Скажем, вы постоянно добавляете новых потребителей в вашу базу, но прежние все время из нее уходят. Если вы могли бы понизить показатель «утечки», новые потребители, которых вы заполучили бы, намного увеличили бы ваши общие показатели. Ситуация действительно напоминает дырявую бочку. Чем больше в ней дырка, тем труднее наполнять ее и сохранять полной.
Представьте две компании, у одной из которых коэффициент удержания клиентов 95 %, а у другой – 90 %. Утечка в первой бочке составляет 5 % в год, а во второй в 2 раза больше – 10 %. Если обе компании привлекают новых потребителей со скоростью 10 % в год, то у первой итоговый результат составит дополнительных 5 % потребительской базы за год, в то время как у второй прирост будет нулевым. Всего через 14 лет первая компания удвоит масштабы своего бизнеса, в то время как вторая будет продолжать действовать на первоначальном уровне. При прочих равных условиях преимущество в 5 % в показателе удержания потребителей трансформируется в преимущество роста, эквивалентное удвоению потребительской базы каждые 14 лет. Если же разница в показателе составит 10 %, то указанное удвоение будет происходить каждые 7 лет».
Во-вторых, считает Райчхелд, удержание потребителей важно для получения прибыли во многих отраслях, так как с течением времени потребители всегда становятся для обслуживающих их компаний более рентабельными. Удерживайте своих клиентов, добавляет этот автор, и вы получите четыре действительно благоприятных для себя результата.
1. Ваши доходы в расчете на потребителя вырастут . Есть информация (одна из самых приятных), связанная с долгосрочным удержанием потребителей, что со временем эти люди, как правило, тратят у вас больше. Например, человек, который в первый раз пришел в автомастерскую заменить масло, скорее всего, вернется для более дорогостоящего обслуживания своей машины. Райчхелд цитирует результаты исследования, свидетельствующего, что типичный центр автообслуживания за период с первого по пятый год взаимодействия с клиентом увеличивает объем предоставляемых ему услуг приблизительно в три раза. Тот же самый тип повышения расходов во времени наблюдается и во многих других отраслях. Здесь в качестве убедительного примера можно также привести страхование.
...«В индивидуальном страховании средняя премия лояльных потребителей растет со скоростью 8 % в год. У типичной семьи растут и страховые счета, что также влияет на темпы этого роста. Скажем, страхование нового автомобиля Lexus стоит дороже, чем не новой Toyota. Со временем в семье появляется больше вещей, и поэтому она может также застраховать приобретенный летний домик. Другая часть роста в 8 % в среднем определяется тем, что давно взаимодействующие с вами клиенты, как правило, консолидируют свои страховые полисы, и поэтому один и тот же агент или компания страхуют у них и автомобиль, и дом, и жизнь. Так, в страховой фирме Northwestern Mutual 55 % новых договоров заключают люди, уже имеющие ее полисы».
2. Ваши операционные издержки снижаются . Еще одна приятная вещь при долгосрочном взаимодействии с одними и теми же клиентами, пишет Райчхелд, это то, что их обычно легче обслуживать. Эти лояльные потребители не только уже многое знают о вашем бизнесе и ваших услугах, которые они могут или не могут ожидать от вас, но и ваши сотрудники лучше знают их запросы.
...«При финансовом планировании специалистам требуется примерно в 5 раз больше времени при работе с клиентом в течение первого года его обслуживания, чем при повторных взаимодействиях. В значительной степени это объясняется тем, что требуется много времени, чтобы разобраться в балансовом отчете нового клиента, его налоговом статусе, профиле доходов и его отношении к риску. За время взаимодействия клиент узнает, что необходимо специалисту, работающему с ним, и компании в целом. Через какое-то время это совместное знание и у клиента, и у специалиста может породить огромное преимущество с точки зрения производительности труда, что в конечном счете преобразуется в более низкие издержки».
