Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
• Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления.
• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании.
• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.
• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.
• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.
• Разработка новой методики расчета численности персонала.
Задачи
I этап.
• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:
– думай прежде всего о заказчике;
– люди – самый ценный актив;
– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;
– все внимание на производственную площадку.
• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.
• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.
• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.
• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:
– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;
– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»;
– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;
– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.
• Ежедневный контроль текущей ситуации:
– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;
– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);
– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;
– кто и как именно контролирует режим работы смены;
– какова загрузка персонала;
– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;
– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;
– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);
– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);
– текучесть кадров, ее анализ;
– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);
– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);
– существует ли необходимость обязательного обучения;
– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).
II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:
• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);
• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);
• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);
• питание сотрудников;
• доставка персонала к рабочим местам;
• проекты «Льгота для сотрудников»:
– SIM-карты по тарифам компании;
– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;
– скидки от поставщиков услуг и товаров.
III этап.
• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.
• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.
• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.
• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.
• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.
• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.
• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:
– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;
– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;
– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);
– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;
– профессиональное организационное поведение;
– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.
• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.
Целевая аудитория
• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.
• Линейный персонал и рабочие.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы.
Нематериальные виды мотивации
• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета.
Обучение, тренинги
• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.
• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.
• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.
• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива».
Этапы
I этап.
Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы.
