Питер Симс - Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть
На следующий день Юнус попросил одного из своих студентов составить список проживающих в Йобре людей, которые, как и Суфия, зависели от посредников. В списке оказалось двадцать два человека. В общей сумме для финансирования их труда было нужно меньше двадцати семи долларов. «Боже мой, боже мой. Все эти несчастья во всех этих семьях – из-за нехватки двадцати семи долларов!» – воскликнул Юнус. Его студент стоял тихо, не в состоянии произнести ни слова. Причиной нищеты Суфии не была лень. Причиной был недостаток средств, который позволил посредникам занять эту нишу. Погрузившись в реалии жизни Суфии, Юнус обнаружил истинную проблему, которую не смогли выявить другие экономисты.
Юнус никогда не собирался становиться банкиром. Однако, предоставив этим людям свой первый кредит в двадцать семь долларов, он начал собирать капитал для основания банка Grameen Bank, который открылся в 1977 году. Банк предоставлял микрокредиты самым бедным, работающим только на себя, людям, 96 процентов из которых были женщины.
Дальнейшие действия Юнуса полностью соответствуют описанным Сарой Сарасвати, исследовавшей процесс предпринимательства. Юнус принялся настойчиво искать поддержку и союзников, и ему пришлось преодолеть скептицизм банковских кругов Бангладеш, где считалось, что бедняки не могут быть кредитоспособными. Но по прошествии нескольких лет Grameen Bank уже выдавал микрокредиты на общую сумму более шести с половиной миллиардов долларов, а возврат денег постоянно находился на отметке выше 98 процентов. Эта практика стала известна как «микрофинансирование» или «микрокредитование» и распространилась по всему миру. «Все, чего я в действительности хотел, это решить одну крайне важную проблему», – утверждал Юнус. Год спустя в одном из выступлений он сказал: «В самом начале вы, как правило, даже не представляете, что нечто подобное микрофинансированию вообще возможно, но в реальности это оказывается настолько очевидным, настолько простым, что не нужно быть гением, чтобы понять это».
Выводы, которые лежали на поверхности для Юнуса-социолога, для Юнуса-экономиста оказались не столь очевидны. Вот в чем разница: погрузившись в атмосферу бедности самостоятельно, задавая массу вопросов и оставаясь готовым изменить свои представления, «с точки зрения червя», он смог понять то, что не смог бы понять, оценивая ситуацию «с высоты птичьего полета». Он смог прочувствовать бедность Суфии на себе. И именно благодаря проникновению в самую суть Юнус получил уникальную информацию, сформулировал новые идеи и нашел в себе волю осуществить этот прорыв. Абстракции ушли на второй план.
Стив Бланк, сооснователь компании E.piphany, разрабатывающей программное обеспечение, преподает курс предпринимательства в бизнес-школе Хаас при университете Беркли. Призывая предпринимателей «выходить в мир», чтобы изменить свои представления, он обычно говорит: «Внутри здания нет фактов, есть только мнения». В прошлом маркетолог, Бланк считает, что люди не могут знать, какие именно проблемы своих покупателей они решают, если все свое время проводят в офисах.
Вернемся ненадолго к армейской стратегии. Для проведения операции против повстанцев необходимо погрузиться в ситуацию на местах, чтобы понять ее. «Вам нужно выйти наружу и держать уши по ветру, – говорил Герберт Реймонд Макмастер Джорджу Паркеру в 2006 году. – Вы не можете просто прийти к ним и начать говорить. Вам нужно прислушаться к людям». Чтобы применять социологический подход к проведению военных операций, необходима совершенно иная подготовка. Поэтому, перед тем как развернуть свою часть в Ираке, полковник Макмастер и его офицеры попытались импровизировать, введя совершенно новую программу подготовки в Форте Карсон в Колорадо.
Пакер в статье, опубликованной в журнале New Yorker, описывает, как это происходило:
Вместо того чтобы готовиться к масштабным танковым сражениям, мы закупили несколько десятков комплектов арабской одежды, которую американцы называли «одеждой для мужчин», и военнослужащие стали инсценировать реалистичные сцены, где американцы, одетые как арабы, играли роль иракцев… На стенах дома развесили портреты шиитских святых и политиков, а солдат попросили вжиться в роль обитателей этого жилища. Солдатам же, обыскивающим дом, дали информацию, за которой они пришли, только после того, как они несколько раз садились за стол с обитателями хижины, пили вместе с ними чай и задавали им нужные вопросы. Эти сцены снимали на видео, а после разбирали язык жестов и общий тон разговоров. Макмастер приказал солдатам ни в коем случае не ругаться при иракцах и не называть их «хаджами» в оскорбительном тоне (общепринятое унизительное слово этой войны, местный «чурка»). Несколько военнослужащих прошли обучение на трехнедельных курсах арабского языка и культуры; сотни копий «Современной истории Ирака» Фиби Марр были отправлены в Форт Карсон. Макмастер также включил в список книг для обязательного прочтения такую классику, как «Семь столпов мудрости» Томаса Эдварда Лоуренса и новейшее исследование «Учимся есть суп с помощью ножа» подполковника Джона Нагла, ветерана иракской войны.
Такое погружение можно называть как угодно – социальным, культурным или политическим. Американским силам быстрого реагирования необходимо было проникнуть в суть происходящего в городе Таль-Афар «с точки зрения червя», чтобы узнать то, чего они никогда не узнали бы, наблюдая за ситуацией «с высоты птичьего полета». «Когда мы только туда прибыли, мы наделали кучу ошибок, – рассказывает Макмастер. – Мы были слепы и, пытаясь сделать все как надо, наломали там дров». Например, изначально американские силы в Таль-Афаре собирались набрать полицейских из представителей местного населения, но в городе нашлось всего три волонтера. Начав пользоваться новой методикой, подполковник Крис Хики потратил около сорока или пятидесяти часов, налаживая отношения с местным населением и пытаясь вникнуть в суть стоящих перед ним проблем. Хики обходил дом за домом, пил чай с местными жителями, в том числе с теми, кто поддерживал связь с повстанцами. Страх и недоверие были очень сильны. Веря пропаганде и опасаясь за свою жизнь, даже мэр города Наджим Абдула аль-Джабури подумывал о том, чтобы присоединиться к повстанцам.
Хики и батальон американских солдат численностью в тысячу человек фактически жили в городе. Это испытание оказалось по-настоящему спартанским: ведь у них не было кухни и горячей воды, но они приблизились к решению проблем и заручились доверием местного населения. «Это дало нам возможность стать очень маневренными», – сказал как-то раз Хики. Они также сотрудничали с двумя тысячами иракских солдат, чтобы создать двадцать девять баз разведывательного подразделения и установить наблюдение за каждой имеющей значение дорогой в городе. Это позволило Хики атаковать повстанцев неожиданно, а не проводить зачистки, которые были слишком предсказуемы. По мере стабилизации ситуации в городе налаживались и отношения с местным населением. Тогда мэр города сказал Джорджу Пакеру: «Я начал сотрудничать с американцами, и для меня открылась совершенно иная картина». В результате в основном из местных жителей города скомплектовали временные подразделения полиции численностью 1400 человек.
