Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это
Сценарий «В». В реальной жизни в большинстве компаний фактический выбор компьютерной техники осуществляется IT-персоналом. Например, системным администратором. Подразумевается, что уж эти-то люди разбираются в различиях между продукцией разных торговых марок компьютерной техники. В действительности познания среднестатистического сисадмина относительно различий между мониторами разных марок и моделей находятся на уровне не выше опытного пользователя. Да и сами эти различия между двумя аналогичными моделями двух разных марок более очевидны в восприятии тех же сисадминов, нежели при объективном сравнении характеристик (все торговые марки компьютерных мониторов используют стратегию фокусирования, и никто – дифференциации). Вычислить потребности сисадмина в отношении мониторов еще сложнее, чем потребности директора. Рискну лишь предположить, что у любого человека, имеющего в глазах других статус эксперта, есть потребность этот статус при случае подтвердить. Поэтому некие знания, которые дали бы сисадмину возможность продемонстрировать «лохам-юзерам» при выборе монитора свое превосходство, могли бы стать важным конкурентным преимуществом марки в его глазах.
Сценарий «Г». Подписанная заявка поступает к тому, кто будет непосредственно заказывать товар. Это может быть сотрудник административно-хозяйственного отдела, офис-менеджер, менеджер службы закупок или кто-то в схожей должности. С большой вероятностью роль этого сотрудника ограничится чисто техническим исполнением полученного задания. Марка и модель требуемого монитора будут указаны в заявке, утвержденной директором. Но если нет… Во-первых, если этот человек не получил достаточную помощь в выборе монитора внутри компании, она ему все равно требуется. Вряд ли он сам хорошо разбирается в столь специфической области. В этом случае роль лица, оказывающего влияние, переходит от сисадмина к продавцу дилера, поставляющего данной компании компьютерную технику. Влиять продавец будет, конечно, не на директора, а на сотрудника-закупщика. Во-вторых, с высокой степенью вероятности можно предположить, что данный сотрудник имеет не очень высокий статус внутри своей компании, как и весь вспомогательный персонал (в англоязычной среде – support staff). Это означает не самый высокий уровень внимания со стороны коллег, не самый высокий уровень доходов. Упаси боже, я не намекаю на взятки. Данному человеку не хватает гораздо более прозаичной и важной валюты – уважения, признания его заслуг. Организация и торговая марка, которые смогут грамотно воздать должное труду такого человека, будут заслуженно пользоваться его расположением. Интересно, кто-нибудь из поставщиков канцтоваров, офисной мебели, компьютерной техники организует семинары для сотрудников административно-хозяйственных отделов и других исполнителей, непосредственно осуществляющих закупки?
О роли непосредственного продавца и его потребностях здесь распространяться не буду. Сделаю это в другой части книги. Но и перечисленных четырех аудиторий должно быть достаточно, чтобы продемонстрировать ролевой анализ и его значение в действии. Получается, в иных случаях компания-поставщик может достичь успеха, направляя свои усилия на создание ценности не только для лица, принимающего решение о покупке, и лица, инициирующего покупку, но и для лица, оказывающего влияние.
Чаще всего разделение между разными лицами при решении о покупке присутствует, хотя бы в первый раз. Но иногда функции всех трех групп пересекаются в одном лице. Например, шел человек по незнакомой улице в незнакомом городе, захотел перекусить (инициировал покупку), зашел в первый попавшийся ресторан или кафе и сделал заказ на выбор из меню (сам оказал влияние на свой выбор и принял решение о покупке). И никто ему ничего не рекомендовал, включая официанта. Но даже в этом случае указанные три составляющие процесса принятия решения о покупке – инициация, влияние и решение – присутствуют. Иначе все ходили бы в первые попавшиеся рестораны, покупали первые попавшиеся товары и не существовало бы такой замечательной профессии – бренд-менеджер.
Контрольные вопросы к главе 88.1. Какие основные три роли (лица) выделяют в процессе принятия решения о покупке?
8.2. Кто такие лица, оказывающие влияние? На кого они оказывают это влияние?
8.3. Зачем нужно анализировать распределение ролей в процессе принятия решения о покупке?
8.4. В трио «школьник – родитель – учитель» кто является целевой аудиторией, кто инициатором покупки, а кто – агентом влияния?
8.5. Может ли быть успешной торговая марка, конкурентное преимущество которой направлено на агентов влияния? Приведите пример такого рода товаров.
Практикум к главе 88А. Выпишите для каждой аудитории потребителей лицо, инициирующее покупку, лицо, принимающее решение, и лиц влияния. Последних разделите на тех, кто оказывает влияние при личном контакте, и тех, кто оказывает или способен оказывать влияние путем не личной коммуникации – через рекламу.
8Б. Против каждой роли (лица) изложите комплекс потребностей, который может быть удовлетворен аспектами процесса приобретения, использования/потребления вашего товара.
8В. Для каждой целевой аудитории выпишите перечень свойств, которыми должен обладать ваш товар, чтобы соответствовать комплексу потребностей аудитории.
Глава 9. продакт-менеджмент
Если Бог сотворил человека по своему образу и подобию, то человек отплатил ему тем же.
Франсуа-Мари Вольтер, французский писатель XVIII в.Продакт-менеджер
Разработка товара часто поручается отдельному специалисту – продакт-менеджеру. Случается, в штате компании нет должности бренд-менеджера, но есть должности продакт-менеджеров. Подразумевается, что продакт-менеджер – специалист с углубленным знанием технической стороны товара, технологии производства и технических особенностей его применения.
Для оптовой компании часть функций продакт-менеджера по-любому выполняет поставщик. Если в штате компании есть специалисты, обладающие соответствующими техническими знаниями, грех этим не воспользоваться. Можно и нужно привлекать к продакт-менеджменту и сторонних экспертов. Чтобы делать это грамотно, бренд-менеджер должен владеть некоторыми методиками продакт-менеджмента, позволяющими эффективно управлять внутренними и внешними ресурсами, направленными на создание требуемого товара.
