Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании
Miele
Я уже несколько раз упоминал производителя бытовой техники Miele. Ценность не оставляет сомнений: наверное, вы помните, что стиральная машина моей мамы проработала 40 лет. Miele стоит, как минимум, на 20 % дороже продукции конкурентов. Управляющий директор Маркус Миле объяснил, как им это удается: «В премиум-сегменте мы чувствуем себя как рыба в воде. Наши товары призваны работать 20 лет. С точки зрения технологии и экологии, они одни из лучших. Люди готовы платить за качество».[86]
Слова Маркуса Миле точно отражают суть премиум-ценообразования. Но даже производители премиум-товаров не должны упускать из виду конкурентов. Маркус Миле продолжает: «Конечно, Miele должна следить за тем, чтобы ценовая разница между нашими товарами и товарами конкурентов были не слишком большой, поэтому мы постоянно работаем над своей ценовой структурой. Мы никогда не забываем о девизе компании: «Все лучше и лучше». Мы не выиграем битвы, опираясь на самые низкие цены, но мы выиграем битву, если речь идет о лучшем качестве товара».[87]
В некоторых странах Miele считается маркой класса люкс. Рейнхард Цинканн, внук одного из основателей Miele и управляющий директор компании, говорит: «В Азии и России богатые люди стремятся окружить себя самыми лучшими и самыми дорогими товарами на рынке. Именно поэтому мы позиционируем Miele исключительно как люксовый бренд на этих рынках».[88] В 2012/13 годах доход Miele достиг рекордных $4,25 млрд. Компания не публикует данные о прибыли. Однако у Miele довольно высокий коэффициент концентрации собственного капитала (45,7 %) и никаких долгов, а это доказывает, что год за годом компания получает достойную прибыль. Ее девиз «Все лучше и лучше» не изменился за 100 лет; это суть стратегии Miele, краеугольный камень столь продолжительного успеха в качестве премиум-бренда.
Gillette
Мировой лидер товаров для бритья и личной гигиены Gillette представляет собой классический пример премиального ценообразования. Компания инвестировала $750 млн в разработку системы Mach3, первой бритвы с тремя лезвиями. Как показано на рис. 2, стоимость Mach3 на 41 % превышает предыдущий самый дорогой продукт Gillette – Sensor Excel. После Mach3 компания выпустила целую серию новых товаров, включая Fusion с пятью лезвиями. С каждым новым продуктом компания повышала цену.[89] Gillette активно практикует премиальное ценообразование: создает ценность с помощью инноваций, рекламирует эту ценность, а затем извлекает прибыль через премиальные цены. Fusion стоит примерно втрое дороже, чем Sensor. Возможно, Gillette зашел слишком далеко?
Сейчас доля Gillette на мировом рынке составляет 70 % – самый высокий показатель компании за 50 лет.[90] Ее конкуренты Wilkinson Sword (12,5 %) и BIC (5,2 %) остались далеко позади. Однако в последние годы высокие цены Gillette натолкнулись на сопротивление. Онлайн-конкуренты разглядели в этом привлекательную возможность для себя.[91]
Рис. 2. Премиум-цены на лезвия Gillette
Porsche
Должна ли компания следовать общепринятой практике, когда выбирает ценовое позиционирование для нового продукта? Не обязательно. Намного важнее традиционной практики и правил истинное понимание субъективной ценности товара для потребителей. Пример Porsche Cayman иллюстрирует ключевую роль ценности для потребителей, когда речь идет о ценообразовании. Cayman S представляет собой купе на основе кабриолета Porsche Boxster.[92] По какой цене следовало бы выпустить Cayman? В автомобильной индустрии существуют свои четкие, основанные на опыте принципы: цена за купе должна быть примерно на 10 % ниже, чем за кабриолет. В то время маркетинговые данные показывали, что купе действительно на 7–11 % дешевле кабриолетов. Так как Boxster стоил €52,265, по общепринятым индустриальным правилам Cayman должен был стоить примерно €47 000.
Тогдашний генеральный директор Porsche Венделин Видекинг решил пойти наперекор индустриальным принципам. Большой поклонник ценообразования на основе ценности для потребителя. Видекинг хотел подробно изучить ценность Cayman для своих клиентов. Он попросил нас провести очень тщательный глобальный анализ, который показал, что Porsche следует нарушить общепринятые правила. Высокая ценность Cayman опиралась на несколько факторов, включая дизайн, мощный мотор и, конечно, бренд Porsche. Цена Cayman должна быть не на 10 % ниже, чем у Boxster, а на 10 % выше. Porsche прислушался к нашим рекомендациям и выпустил Cayman за €58 529.[93] Новая модель стала настоящим хитом, несмотря на высокую цену. И снова мы видим, что глубокое понимание ценности для потребителей является фундаментом для соответствующей премиальной ценовой стратегии.
Enercon
Рассказывая о различных концепциях и примерах в этой книге, я неоднократно подчеркивал, что их применение ни в коем случае не ограничивается рынком потребительских товаров. С тем же успехом они применимы и к промышленным товарам. Премиальное ценообразование не исключение. По сути, оно даже больше подходит промышленным товарам, потому что закупщики этой продукции тщательнее исследуют ценность и принимают экономически более рациональные решения, чем потребители.
Основанная в 1984 году Enercon – третий крупнейший в мире производитель ветрогенераторов. Компания владеет 40 % патентов на ветроэнергетические технологии в мире. Цена на ее ветрогенераторы примерно на 20 % выше, чем у конкурентов. Если учесть, что средняя цена за оборудование для ветроэнергетики составляет около $1,3 млн за мегаватт, то эти 20 % выливаются в $250 000 за мегаватт. Для 3500 мегаватт мощности, которые Enercon производит ежегодно, дополнительный доход составляет более $600 млн. Несмотря на высокие цены, Enercon заняла 55 % рынка Германии в 2014 году; доля мирового рынка составляет примерно 10 %.[94] Премиальное ценообразование Enercon основано на четких фактических данных относительно ценности для потребителей. Ветрогенераторы компании работают без трансмиссии, то есть ломаются намного реже, чем у конкурентов, поэтому потребителям выгодно согласиться с высокой ценой, что подтверждают финансовые документы компании. В 2012 году доход Enercon составил $6,6 млрд, а прибыль после уплаты налогов – $783 млн с рентабельностью продаж 11,9 %. Enercon была единственным прибыльным производителем ветрогенераторов в последние несколько лет.
Кроме того, в компании действует очень успешная модель ценообразования, которая предполагает новый вид распределения риска. Согласно «Партнерской концепции» Enercon, клиент может подписать соглашение о ремонте и обеспечении безопасности по цене, которая зависит от мощности генератора. Другими словами, Enercon сокращает предпринимательский риск клиента, разделяя этот риск с оператором ветряной электростанции. Клиенты сочли это предложение весьма привлекательным, и более 90 % из них подписали соглашение.
Как и с любыми рисками и гарантиями, поставщик должен рассчитать возможные затраты. В случае Enercon затраты можно контролировать благодаря исключительному качеству товара. Отсутствие трансмиссии (главной причины поломок) означает, что Enercon может гарантировать клиентам коэффициент непрерывной эксплуатации 97 %; конкуренты, как правило, не гарантируют больше 90 %. На самом деле коэффициент эксплуатации продукции Enercon составляет 99 %. Компании ничего не стоит гарантировать 97 %. Это идеальный пример оптимального распределения риска между производителем и клиентом, что значительно стимулирует клиентов к покупке. Enercon также берет на себя половину всех сервисных расходов за первую половину 12-летнего контракта. Это существенная финансовая льгота для владельцев ветровой электростанции, которым приходится затягивать пояс потуже в течение первых нескольких лет, которые необходимы для активирования ветряной электростанции.
Служба дезинфекции «Bugs» Burger Bug Killers
Что означает ценность для потребителей в службе дезинфекции? Основная ценность очевидна: не только временное уничтожение вредителей, но и гарантированное уничтожение навсегда. «Bugs» Burger Bug Killer (BBBK) предоставляет совершенно нетрадиционную гарантию своих услуг. Нет ни исключений, ни оправданий. Почитайте, как это формулирует сама компания (рис. 3).
Рис. 3. Наивысшая ценность посредством полной гарантии качества
Невозможно превзойти такой уровень ценности для потребителей. Такие обещания делают гарантии убедительными. А как выглядит оборотная сторона такой потребительской ценности? Цены BBBK в десять раз выше, чем у конкурентов.[95]
Обратная сторона премиальных стратегий
Не все попытки создать высокую ценность венчаются успехом. Энергосберегающие лампочки – один из таких примеров. Они появились на рынке в начале 1990-х годов и позволили значительно экономить электроэнергию по сравнению с традиционными лампами накаливания. Они потребляют совсем немного энергии и при этом служат в десять раз дольше. За весь срок службы лампочки экономия может возрасти до $65. Однако производители не смогли извлечь выгоду из этого преимущества, установив высокую цену. Сначала лапочки стоили примерно $20, но с каждым годом цена опускалась все ниже и ниже, когда дешевые китайские товары вышли на рынок. У этих импортных товаров не было такого высокого качества, и они служили не так долго, однако во время покупки потребители не обращали внимания на такие факторы. Низкие цены на импортные лампочки также стали мощным якорем. Кроме того, лампочки – товар пониженного спроса. Потребители не согласились на премиальные цены.
