Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина
При разработке условий конкурса обязательно оговариваются:
1. Сроки проведения. Нет смысла проводить конкурсы в период высоких продаж, перед Новым годом и 8 марта. Покупателей много, продавцам «есть чем заняться». Обычно торговое затишье приходится на апрель – июнь. Вот в эти месяцы мы и проводили конкурсы.
2. Цель конкурса. Например, цель проведения конкурса на звание лучшего продавца «Самый искусный маг» формулировалась так:
создать у посетителей и покупателей устойчивый стереотип: «Салоны Магия Золота – лучшие ювелирные салоны»;
раскрыть творческий потенциал продавцов;
создать дух соревнования и «здоровой» конкуренции между сотрудниками салонов, повысить интерес к работе и качеству ее исполнения;
провести обмен опытом директоров салонов, по партнерской программе.
3. Номинации. Например:
«Магистр 1-й степени». Требования – самые высокие продажи; первый в рейтинге по сумме, по количеству продаж; достаточное количество продаж изделий высокой ценовой категории;
«Магистр 2-й степени». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокое качество обслуживания (соблюдение стандартов качественного обслуживания);
«Феи творчества и креатива». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокий творческий потенциал (умение превратить рабочий день в праздничную игру);
«Богини чистоты и порядка». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, красивое рабочее место, сделать твой магазин вторым домом;
дополнительные номинации: «Самый творческий коллектив салона», «Самый позитивный директор», «Самый жизнерадостный продавец», «Любимец покупателей», «Я не волшебник, я только учусь» (для новичков).
4. Методы оценки: документальные, визуальные, аудиальные, фотоотчеты (для региональных салонов):
документальные отчеты: члены комиссии и партнеры во время посещения салона заполняют рабочий оценочный лист (Приложение № 1) и сдают его в отдел розничных продаж. Директор салона предоставляет данные по каждому продавцу (рабочий лист директора заполняется 1 раз в месяц, листы сдаются в ОРП);
анализируются данные: итоги аттестаций, оценка тайного покупателя, записи в Книге отзывов и предложений, данные из оценочных листов директоров «Партнерская программа»;
фотоотчеты. Отправляются директором салона или делаются членами комиссии во время посещения.
5. Критерии оценки:
состояние помещения салона («Твой салон – твой второй дом»);
наличие доски мотивации, «дерева достижений» и т. д.;
соблюдение правил и норм выкладки;
внешний вид сотрудников (поиск умниц и красавиц в одном лице);
работа с посетителями и покупателями;
наличие действий и мероприятий, способствующих позитивному настроению в коллективе;
в период проведения конкурса директор салона рассчитывает каждому продавцу салона план личных продаж и контролирует его выполнение.
6. Порядок проведения:
создается оценочная комиссия;
определяются критерии оценки сотрудников;
посещаются все салоны сети каждым членом оценочной комиссии не реже одного раза в три месяца;
заполняются членами комиссии оценочные листы;
анализируются отчеты посещения салонов тайными покупателями, итоги сдачи аттестации;
подводятся общие итоги по всем показателям;
определяются победители;
проводится награждение победителей.
Оценка и выбор победителей – процесс всегда сложный, несмотря на то что заранее утверждается таблица баллов за конкретные достижения. Каждого продавца строго оценивают директор, партнеры, члены комиссии, тренинг-менеджеры, тайные покупатели. Был случай, когда при подсчете результатов 15 продавцов получили одинаково высокие баллы. Что делать в такой ситуации? Помогли цифры – выбрали продавцов с самой значительной выручкой по объему продаж, количеству и среднему чеку. И все же пришлось ввести дополнительные номинации, а главный приз разделить между несколькими участниками. Мы решили: пусть призы будут поменьше, но всех самых достойных сотрудников сети нужно наградить, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию.
Конкурсы профессионального мастерства помогают всесторонне оценить персонал и разнообразить наши трудовые будни. Я знаю директоров, которые проводят мини-конкурсы у себя в магазинах. Призовой фонд – шоколадка, купленная на личные деньги директора. Главное условие конкурса – продать за смену самое дорогое изделие, или неходовой товар, или самое большое количество сопутствующих товаров. И продавцы с азартом борются за этот приз. Важно постоянно мониторить результаты и во всеуслышание говорить о них на собраниях коллектива магазина, хвалить победителей. В этой «игре» очень много зависит от личности директора, от его умения «заводить» коллектив, видеть и оценивать достижения подчиненных.
АттестацииНа мой взгляд, наилучшая возможность оценить персонал – провести аттестацию.
Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня профессиональных знаний и личностных качеств работника на соответствие занимаемой им должности.
Аттестация дает возможность каждому продавцу похвастаться своими знаниями и умениями. А нам понять, где видны пробелы в работе и обучении, и на основании этого усовершенствовать работу персонала.
В необходимость аттестации для российских работников я уверовала очень давно. Когда-то я училась у американцев. После первой лекции и практического занятия всем нам – а на этих курсах обновляли свои знания и совсем юные девы, и маститые владельцы собственных бизнесов – дали домашнее задание.
На следующем занятии лектор излагал новую тему и дал новое домашнее задание. Кто-то спросил: «А когда вы будете проверять вчерашние задачи-кейсы?» Преподаватель очень удивился и сказал: «Никогда. Вы эти задания делаете для себя и только для себя, закрепляя знания, получаемые в процессе обучения». Изумление наше было безгранично. Без постоянного контроля мы учиться не привыкли. И большинство из нас, ответственных и обремененных каким-то социальным статусом взрослых людей, домашние задания делать перестали. А зачем – все равно не спросят.
Такое же отношение к знаниям, полученным из инструкций, распоряжений, стандартов, а также на тренингах, у наших продавцов и директоров. Они обязательно все внимательно прочитают, обсудят, поставят подпись и благополучно забудут. Поэтому, приезжая в магазины с проверкой, я обязательно проводила мини-аттестации для персонала – для закрепления и отработки знаний. Спрашивала, например: «Вчера вы получили новый регламент взаимодействия между отделами. В таком-то случае – кому будешь звонить? В следующей ситуации – что будешь делать?» К сожалению, с первого раза внятные ответы я получаю редко. Приходится в очередной раз объяснять, что теория – это основа практики и что учиться нужно на чужих, а не на своих ошибках.
