Михаил Кузнецов - Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе
Для чего руководителю необходима корпоративная культура? Прежде всего для успешного управления сотрудниками, эффективного набора сотрудников, сплочения коллектива, снижения уровня межличностных конфликтов между сотрудниками, воровства, улучшения психологического климата. Особенно это актуально при росте вашей фирмы.
В небольшом коллективе все друг у друга на глазах. Руководитель постоянно контактирует со всеми сотрудниками, быстро замечает те или иные недочеты в работе и довольно оперативно реагирует и устраняет причины ошибок. Обучение в таком коллективе проходит по принципу «Делай как я». К каждому сотруднику ищется индивидуальный подход.
По мере роста вашей компании на первый план часто выходят вопросы обеспечения деятельности салона, привлечения новых клиентов, поиска новых сотрудников. Руководитель перегружен различными вопросами и задачами, как-то: реклама, закупка материалов и оборудования, решение вопросов взаимодействия с государственными организациями, анализ хозяйственной деятельности, совершенствование учета, внедрение новых услуг, повышение уровня продаж, планирование работы предприятия, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и пр. Естественно, директору не хватает времени на выполнение всех управленческих задач. Часто в тени остаются вопросы, связанные с контролем работы специалистов, управлением персоналом.
Многие руководители могут сказать: «Да зачем туда постоянно вникать? Они же опытные люди, сами все знают». Но потом возникают ситуации нарушения обслуживания, что приводит к сокращению количества клиентов, а соответственно, и выручки, а затем и снижения зарплат специалистов, что в результате ведет к уходу мастеров и дополнительной потере клиентов.
Как удержать клиентов в салоне красоты? Почему клиенты надолго не «приживаются»? Ведь в соседних аналогичных предприятиях все идет хорошо: клиенты довольны, выручка растет, сотрудники ходят на работу с удовольствием. В чем же разница? Как достичь стабильного успеха? Эти вопросы часто волнуют не только руководителей, но и непосредственно мастеров. Давайте попытаемся рассмотреть более детально эту сторону деятельности салона красоты.
Пример19
Ситуация с развитием салона красоты эконом-класса в одном из крупных городов. По площади – это довольно небольшое предприятие, примерно 70 кв. м, предлагающее совсем скромный набор услуг: парикмахерский зал на три рабочих места, солярий, кабинет маникюра-педикюра, косметический кабинет. Расположение салона – в глубине двора. Салон открылся зимой. Хозяйка поначалу рассчитывала на довольно скромные доходы, «главное – „отбить“ затраты на аренду».
Однако ситуация довольно скоро улучшилась. В марте в салон пришел новый управляющий, который смог поставить работу на хороший уровень. В салоне стали появляться постоянные клиенты, сплотился коллектив, серьезно вырос доход. За несколько месяцев работы выручка увеличилась более чем в 15 раз. Причем за летний период, когда на многих предприятиях намечается спад. Максимальные результаты приходились на август. Результат впечатляет даже самых сильных управленцев.
Достижение таких показателей определяется несколькими факторами: слаженный активный коллектив, настроенный на получение высоких результатов, большое желание индивидуального развития, правильная маркетинговая политика, ведение клиентской базы. Как удалось директору создать «команду»? Прежде всего благодаря грамотному подходу к набору сотрудников, формулированию и контролю за выполнением правил взаимоотношений между собой и с клиентами. Все это легло в основу корпоративной культуры этого салона. Сотрудники знали, что от них ждет руководство, а клиенты – что ждет их в салоне. Итог – стремительный рост финансовых результатов работы.
Эффективное управление персоналом почти всегда затруднено при отсутствии на предприятии правил поведения, соблюдаемых всеми сотрудниками. Чаще случаются ситуации, когда руководство при возникновении ошибок в работе сотрудников вводит подобные правила задним числом, к всеобщему удивлению, наказывая людей за нарушения только что придуманного устава.
Для предотвращения ошибок в управлении руководителю необходимо заранее (лучше при приеме на работу) обсуждать с сотрудниками правила работы, поведения на предприятии.
Большинство сотрудников относится к работе как к вынужденному времяпрепровождению – пришел, отработал положенное время, получил заработанные деньги и пошел заниматься своими делами. Такое отношение свидетельствует о слабой «включенности» сотрудника в решение различных задач предприятия. Низкая трудоотдача сотрудников – бич не только салонного бизнеса. Главный момент успеха и неудач – максимальное использование потенциала сотрудника на благо ему самому и интересам фирмы. Только достичь этой цели нелегко. По данным немецких специалистов, на предприятиях Германии использование потенциала сотрудника в рабочем процессе составляет не более 15 %. Это в Германии, а у нас в России – значительно меньше. Представляете, какой существует резерв для улучшения результатов работы!
Что же делать? Неужели нельзя улучшить ситуацию? Как увеличить этот показатель? Ответ на самом деле известен большинству людей, только они об этом не знают. Это создание своего устава, своей идеологии. Не сочтите это за пропаганду. Для того чтобы объединять людей, поднимать их на трудовые подвиги необходимо наличие общих целей, ценностей, а также хорошего чувства локтя, то есть наличие команды.
Как же создать эту объединяющую и помогающую в развитии «корпоративную культуру»? Вначале руководителю необходимо сформулировать основные ценности своей организации. Особенно это важно для «молодых» салонов, только открывшихся или открывающихся. Затем при наличии действующего коллектива обсудить и согласовать эти положения с сотрудниками. При этом следует выяснять точки зрения всех сотрудников на данную тему. На это может быть потрачено определенное время, но его необходимо найти.
Эти положения должны быть приняты всеми членами коллектива. В противном случае, при несогласии, особенно внутреннем, человек будет избегать соблюдения сформулированных правил. И поверьте, довольно успешно. Не все готовы открыто отстаивать собственную точку зрения. Ведь открытое несогласие грозит увольнением с предприятия. Гораздо чаще сотрудники, вслух заявляя о своей лояльности, проводят «тихую забастовку».
Затем на основании выработанных ценностей ставятся цели и задачи предприятия. Ценности являются тем, что никогда не меняется. Это костяк, фундамент компании. Довольно часто в основу корпоративных ложатся личные ценности создателя компании, но они будут дополнены предложениями других сотрудников.
