Михаил Кузнецов - Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе
Идеальное сочетание для руководителя предприятия, когда мотивация сотрудников совпадает с системой стимулирования.
Построение клиентоориентированной системы работы необходимо и во взаимодействии с персоналом. При этом ваши сотрудники будут «внутренними клиентами» салона.
Только удовлетворенный «внутренний клиент» может создать чувство удовлетворения у «внешнего клиента». Правдиво и противоположное утверждение: недовольный «внутренний клиент»-со-трудник оставит не совсем приятные воспоминания от посещения у «внешнего клиента».
Вопрос мотивации сотрудников становится для большинства руководителей одним из самых важных. Как добиться высокой и сознательной производительности труда?
Наиболее распространенным способом остается материальное стимулирование. Считается, что работник трудится только за деньги. Однако многочисленные исследования в этой области показывают, что для работника довольно часто материальные стимулы стоят далеко не на первом, а иногда лишь на пятом-шестом месте.
На первых позициях находятся следующие моменты мотивации: профессиональное развитие и применение собственных знаний, навыков, самореализация как специалиста и личности, уважение со стороны руководства и коллег, признание достижений, стабильность организации.
Нередки случаи, когда хороший специалист уходил из престижного места в другую, менее обеспеченную и известную компанию, на нижеоплачиваемую должность.
Руководителю предприятия салонного бизнеса стоит обратить особое внимание на изучение основных мотивов своих специалистов. Иначе построить эффективно работающую систему удержания кадров невозможно. На прямой вопрос работнику о мотивах, побуждающих его к работе, можно получить ответ: «Деньги». В подобной ситуации стоит поинтересоваться, какая сумма имеется в виду и для каких целей.
Однако помните, что вопрос удержания специалистов на предприятии можно решать и при помощи подчеркивания достижений сотрудника. При этом не стоит оставлять без внимания и моменты ошибок и грубых просчетов.
Система мотивации не ограничивается только признанием прав и достижений, а представляет собой баланс между правами и ответственностью. «Кому много дано, с того много и спрашивается».
Стоит ли держаться за специалиста? Да, конечно. Так как именно высококлассный специалист достигает лучших результатов. Однако «звезда» не всегда сможет привести предприятие к успеху.
Почему уходят лучшие специалисты? Потому что сотрудники:
• хотят и могут сделать больше, но их таланты и способности не востребованы полностью;
• не ощущают достойной оценки и признания;
• получают иногда не то, в чем нуждаются;
• имеют другие причины.
Случаи «тихого» ухода специалиста наблюдаются при определенной психологической напряженности в отношениях между руководством и сотрудниками, когда обратная связь «снизу» затруднена, либо при излишней перегруженности руководителя, у которого нет времени на общение с сотрудниками. При наличии доверительных и открытых отношений, как правило, происходит обмен пожеланиями, в результате чего руководитель находится в курсе событий.
В случае конфликта или несправедливого отношения со стороны сотрудников можно ожидать «демонстративных» поступков.
Довольно часто подобное поведение наблюдается у парикмахеров, специалистов по маникюру.
Одним из моментов, стимулирующих подобное поведение, может стать «детское», инфантильное мировоззрение сотрудника: «Все мне должны, потому что я такой талантливый и особенный». Помните, что многие творческие люди в душе дети и ведут себя в жизни соответственно. Только не позволяйте им «сесть вам на шею», у детей это получается довольно легко.
Случаются ситуации, когда высококлассный специалист уходит с предприятия, на котором вырос и состоялся как профессионал. Причин тому может быть много. Вот некоторые из них.
Во-первых, нередки случаи, когда на предприятии применяется общая для всех работников система стимулирования. Иными словами, данный сотрудник получает не то, что хотел бы или в чем нуждается. Отсутствие персональной системы стимулирования может снижать удовлетворенность работника.
Во-вторых, бывает, что сотрудник перерос свою должность и хочет большего, например открыть свое дело, стать топ-специалистом. Одним словом, «перейти из детсада в школу».
Третьей причиной может стать серьезный конфликт, когда атмосфера в коллективе сильно накалена.
В-четвертых, руководство предприятия не уделяет должного внимания профессиональному и личностному росту специалистов. Иногда не поощряется получение сотрудниками новых знаний и навыков.
Находить «готовые» таланты нелегко, а работать без них еще труднее. Необходимо растить и развивать своих сотрудников. Превращайте их из «гадких утят» в «белокрылых лебедей». Процесс этот нескорый и редко обходится без ошибок и промахов.
Внимательно отбирайте своих сотрудников, проверяйте их в деле, давайте задания, держите руку на пульсе их развития и желаний, создавайте условия для их совершенствования, думайте о перспективах, способствуйте их скорейшему воплощению.
Если специалист все же уходит, для того чтобы начать самостоятельный бизнес, руководитель попадает в сложную ситуацию, поскольку:
• ушел ключевой сотрудник;
• снизилась прибыль;
• появился новый конкурент.
Как вести себя в подобной ситуации?
Прежде всего совет на будущее – постарайтесь «поймать» такого сотрудника раньше, чем он уйдет. Ведь вы же хотите развития и открытия новых предприятий под своей маркой. Так почему бы не использовать силы и желание этого сотрудника стать управляющим на новом предприятии, которое вы откроете вместе с ним под вашей торговой маркой.
В результате вместо ослабления своего предприятия и появления нового конкурента вы получите усиление своих позиций.
Одним из моментов дополнительной мотивации сотрудников может быть повышение квалификации сотрудников, освоение новых областей деятельности. Как было сказано выше, инструментом для дополнительного стимулирования является и психологический климат на предприятии.
Создание комфортных психологических условий в коллективе происходит при формировании команды на вашем предприятии. Командный дух позволяет каждому сотруднику почувствовать собственную значимость, защищенность, приобщиться к чему-то большему, ощутить поддержку со стороны коллег в трудные моменты, одобрение при победе, а также создает моральное удовлетворение от того, что человек работает на этом предприятии.
Процессами командообразования следует управлять, а также направлять их в нужное русло.
