Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина
В-десятых, контролировала быстрое и качественное обслуживание на кассе. Штрих-код при продаже должен правильно считываться, банковские терминалы и кассовые аппараты быть в исправном состоянии.
Что еще может сделать лично директор для повышения выручки?
Проанализировать выручку на одного продавца. Это можно сделать в магазинах, где зарплата продавца зависит от личных продаж. Нужно выявить аутсайдеров и выяснить, что мешает им продавать, а потом помочь исправить ситуацию. Например, провести дополнительное обучение, обсуждать контакты с посетителями, которые не завершились покупками, ободрять, поощрять любые успехи, прикрепить наставника.
Проанализировать отличия процента конверсии в те дни, когда директор работает в магазине и когда у него выходные. Иногда это дает очень интересные цифры. Если конверсия значительно ниже в ваш выходной день, устройте допрос с пристрастием продавцам, почему это произошло, что им мешает обслуживать покупателей качественно. Проведите для них мини-тренинги в магазине.
Еще раз донесите до всех продавцов их основную задачу: каждый контакт с посетителем должен завершаться продажей. Если ситуация не изменится, ищите новых продавцов. Подробно о мотивации персонала к достижению новых экономических успехов мы поговорим в главе «Наставник».
Теперь немного о мерах по увеличению продаж, которые директор не создает лично, но на которые он может воздействовать. На увеличение количества покупок и привлечение новых клиентов влияют:
• акции, программы лояльности;
• сбытовая реклама, кросс-мероприятия;
• использование SMS-рассылки.
В период активной рекламной кампании директор магазина должен проследить, чтобы все продавцы салона знали условия акции, размер скидок, речовки об акционном товаре и рассказывали все это покупателям.
Зачем изучать конкурентов
Для начала нужно определить, кто является конкурентом вашего магазина. После того как список соперников составлен, необходимо решить, для каких целей вам нужна информация о них.
В компаниях, где я работала, основная цель такого анализа – корректировка цен. Важно предлагать покупателям среднерыночные цены на рядовой, традиционный товар. Низкие цены смущают уважающих себя людей, так как, согласно расхожему мнению, хороший продукт дешево стоить не может. Но и покупать по завышенной цене желающих нет, никто не хочет оказаться в роли простака. Для большинства клиентов важно приобрести товар с наилучшим соотношением «цена – качество».
Вторая по значимости цель – иметь интересный, стоящий, эксклюзивный, востребованный товар, хотя бы частично отличающийся от ассортимента, который предлагают конкуренты.
Важно изучать конкурентов и для того, чтобы проводить сравнительный анализ их и своих собственных слабых и сильных сторон, устранять недостатки, перенимать опыт, внедрять у себя в магазине интересные находки соседей, выявлять «незаполненные ниши» и использовать их, грамотно проводить презентации для клиентов, подчеркивая свои сильные стороны и отличия от конкурентов.
Все это необходимо для того, чтобы не остаться позади, точно представлять себе, в каком направлении магазин должен развиваться, и привлечь как можно больше покупателей.
Создать конкурентное преимущество можно только на основе анализа работы соперников. Но прежде чем отправляться на разведку, необходимо составить анкеты. Все начинается с определения критериев работы.
Ценовой анализ. Цель: определить ценовое позиционирование компании относительно среднего уровня рынка, относительно цен нашей компании.
Задачи – определить:
• уровень цен на ряд изделий, схожих с нашими;
• основной тип клиента по доходу (низкий, средний, высокий. Определяется это эмпирически, «на глаз»);
• систему скидок (находим объявления о скидках).
Методы:
• Мониторинг цен для розницы. Директор магазина отправляется к конкурентам под видом покупателя, запоминает цены, вносит в специальную анкету и отправляет в офис для анализа и принятия решений о регулировании цен.
• Экспертный опрос сотрудников конкурирующего магазина от имени вымышленного «независимого аналитического агентства».
Результат: определение ценовой ниши конкурента и скидочной политики компании. В дальнейшем это будет использовано для ценового ранжирования компаний и доведения цен в наших магазинах до уровня, вызывающего интерес у покупателей и выгодного для нашего бизнеса.
Товарный анализ. Цель: определение возможного ассортиментного развития и качественных преимуществ компании.
Задачи – определить:
• сильные и слабые стороны продукции конкурента;
• возможные решения об изменении ассортимента.
Методы:
• мониторинг ассортимента продукции;
• мониторинг отзывов клиентов конкурента – просмотр веб-сайтов с отзывами;
• проведение на основе полученных данных SWOT-анализа продукции (сильные и слабые стороны товара);
• прогнозирование дальнейших действий на основе SWOT-анализа.
Результат: предугадывание дальнейших действий конкурента в плане ассортимента. Определение конкурентного преимущества нашей продукции в сравнении с товаром анализируемых магазинов. Возможно принятие решения о расширении, обновлении и изменении ассортимента изделий.
Анализ персонала. Цель: определение потенциала персонала.
Задачи – определить:
• уровень квалификации персонала;
• уровень преданности организации;
• мотивационные стимулы компании.
Методы:
• «тайный покупатель»;
• «переманивание»;
• система «кротов» (директор приходит в компанию «устраиваться на работу»).
Результат: определение среднего уровня персонала (по параметрам «квалификация – преданность – креативность»). Оценка нашего конкурентного преимущества в области персонала.
Анализ рекламной активности. Цель: определение предполагаемой рекламной кампании конкурента.
Задачи – определить:
• может ли понравиться их реклама нашим покупателям;
• общую рекламную активность, много ли говорят продавцы о действующих акциях.
Методы:
• наблюдение в магазине конкурента;
• мониторинг специальной и общей периодики.
Результат: оценка эффективности собственных рекламных акций.
Обычно один раз в месяц директор магазина посещает салоны конкурентов. Собирает информацию, заполняет анкету. Передает ее в главный офис для анализа и принятия управленческих решений.
Все эти меры помогают компаниям оставаться успешными уже много лет.
