Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении
— Они дают ему то, о чем он мечтает, а он еще ломается! — я рисую себе ситуацию. Весело, ничего не скажешь. — Надеюсь, у них хватало профессионализма не особенно откровенно давать заказчикам понять, что они обо всем этом думали?
— Естественно. Я же сказал: они профессионалы. Но еще существует язык жестов. Так что, как ты можешь догадаться, с того момента встреча на всех парах начинала нестись к провалу.
— Да уж могу. Что вы изменили?
— Для начала нам надо было обеспечить, чтобы у них было достаточно времени для того, чтобы сделать правильную презентацию. Мы указали, что встреча должна длиться как минимум полчаса.
— Тогда понятно, что означает «Продавец и снабженец проводят встречу в условиях, когда отсутствует давление временного фактора».
— Верно. Теперь наши продавцы начинают встречу с представления «дерева существующей действительности заказчика».
— Подожди, ты о чем? Я не припомню, чтобы Пит составлял какое-нибудь «дерево существующей действительности». Он начал сразу с «грозовой тучи» снабженца.
— Все правильно. Но, как оказалось, без «дерева существующей действительности» обойтись было невозможно, — отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: — Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны представлять это решение заказчикам, ему пришлось вернуться и построить все «деревья» в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.
— То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, — говорю я, не совсем понимая, почему. — Дай взглянуть на «дерево существующей действительности» заказчиков Пита.
— Там никаких сюрпризов, — уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. — В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, мы тщательно вывели все НЖЯ снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это заказчику, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами ему создаем, тот не будет иметь ничего против такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.
— У заказчиков не возникло проблем с пониманием «дерева»?
— Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику «если… то…». Мы ею пользуемся постоянно.
Он прав. Я все время забываю, что «дерево» трудно построить, а понять легко. Особенно когда «дерево» составлено по предмету, который человек хорошо знает.
— Давай дальше.
— После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за единицу реально используемой части заказа, — он протягивает мне еще одну страницу.
— У заказчиков были с этим проблемы?
— Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.
— Понятно. Итак, «заказчик следит с интересом». Ты это хочешь сказать?
— Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по «дереву существующей действительности». У них же интуиция в своей сфере. И вот теперь мы подошли к действительно важному. Понимаешь, «дерево существующей действительности» четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь заказчика. Ты знаешь, каков был результат? Они увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.
— Это на самом деле достижение, — соглашаюсь я. — Теперь вижу, как вы разбили «тучу». Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете заказчику его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом, вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.
— Согласен, — говорит он. — В любом случае мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ заказчика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции было бы естественно ожидать от заказчика? — спрашивает Дон и зачитывает следующее положение из «переходного дерева»:
— «Заказчик в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом же роде, но не нападает на самого продавца».
— Ну, естественно, — соглашаюсь я, — к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.
— Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для наших заказчиков, это становится нашей проблемой, так как этим мы в итоге блокируем собственные продажи.
— Могу поспорить: каждому заказчику было приятно услышать это признание.
— Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу «дерево будущей действительности», заявляя: «Вот наша новая политика».
— Копию можно?
— Естественно.
У основания «дерева» указаны вводные: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти вводные на самом деле являются изменениями нашей политики.
Он продолжает объяснять:
— Продавец зачитывает снабженцу его «дерево будущей действительности», что дает тому четкое понимание того, почему эти вводные неизбежно приведут к позитивным результатам.
— Интересно, — говорю я Дону. — Вы здесь использовали только логику «если… то…», с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему «дерево существующей действительности». Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.
— Никто и не возражал. Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему «переходному дереву», то мы увидим еще одно препятствие: «Заказчик, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрительным».
— Естественно. Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?
— Мы решили, что лучший способ устранить его подозрительность — это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем заказчику «негативную ветвь».
— Какую «негативную ветвь»?
— Ой, извини, — он протягивает мне еще одну страницу.
Дон ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая «негативная ветвь», на которую я указал Питу: вероятность того, что заказчик станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой тираж на один раз, сделает заказ на большой тираж для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.
— И как они реагировали на это?
— По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.
— Ясно, — заключаю я. — Таким образом, вы подключили заказчика к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.
— Именно, — смеется Дон. — Мне как наблюдателю со стороны было видно, что на этом этапе клиент начинал готовиться к отражению заключительной атаки продавца. И, чтобы преодолеть это сопротивление, мы решили попробовать нечто неординарное. Мы велели нашим продавцам объявить заказчику, что, вероятно, ему нужно время, для того чтобы все обдумать, и встретиться еще раз. Это должно повысить доверие заказчика к продавцу и его предложению. Но договоренность о новой встрече была только в одном случае.
— А в остальных?
— А в остальных заказчики настояли, чтобы мы сразу же двигались дальше.
— Еще лучше.
— И вот тут-то мы использовали один трюк, — продолжает сюрпризы дон. — Зная, что заключение сделки — это очень чувствительный момент, мы решили не рисковать. Пит составил список тех препятствий, с которыми заказчики столкнутся. И мы просто отдавали им этот список перед подписанием контракта.
— Подожди, — я не могу поверить своим ушам, — вы отдаете заказчику список причин, почему ему не следует заключать с вами договор? Вы что, хотите его убедить в том, что ему не следует идти на эту сделку?
