Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile
Ежемесячный анализ производственного процесса, проходивший в марте 2007 года, был особенно интересным. Первый прошел в декабре, пришли почти все. Людям было любопытно, и впоследствии они говорили: «За всю карьеру не встречал такой прозрачности» или «Это было очень интересно». Один из самых полезных отзывов звучал так: «Хорошо бы, чтобы в следующий раз нам предложили не холодный, а горячий завтрак». Мы с этим согласились. В следующем месяце народ говорил: «Да, еще один отличный месяц. Спасибо за горячий завтрак!» А на третьем собрании некоторые спрашивали: «Зачем так рано вставать?» или «Думаете, это не пустая трата времени?»
На четвертой встрече мы анализировали серьезную проблему: компания приобрела бизнес в Австралии, и IT-отдел должен был выключить все IT-системы австралийской дочерней структуры, перевести всех 50 пользователей на системы Corbis. Дату выполнения запроса назначили произвольно, но он был срочным. Дата была связана с экономией на масштабах, которая должна была частично отбить сумму покупки, так что опоздание грозило издержками. Запрос поступил в очередь на обслуживание как единый элемент. По размеру он мог соответствовать даже десяти карточкам, но мы назначили для него всего одну. Эффект от поступления в канбан-систему такой монстрообразной рабочей единицы хорошо известен в промышленности. Система забивается, и время выполнения всего того, что следует за этим элементом, значительно увеличивается. Так и произошло. Время выполнения выросло с 30 до 55 дней. Теория массового обслуживания также утверждает, что сокращение журнала ожиданий при полной загрузке требует значительного времени. Мы выяснили: чтобы вернуться к целевому времени выполнения, понадобится пять месяцев.
Вдобавок у нас был релиз, который требовал срочной отладки.
И внезапно в зале зазвучали вопросы, комментарии и горячие споры. Наконец-то, после трех месяцев скучной позитивной информации, было что обсудить. Сотрудников поразило, что мы, руководители, готовы открыто обсуждать проблемы и их решения. Оказалось, что операционный обзор вовсе не сводится к демонстрации успехов. Никто из сотрудников больше не спрашивал, зачем нужны такие совещания.
В завершение Рик подытожил все меры, которые должно принять руководство в связи с вопросами, прозвучавшими этим утром, и поблагодарил всех присутствующих за участие в совещании. Половина одиннадцатого – пора возвращаться в офис.
Ключ для перехода к бережливым принципам
Нужно многое понять, прежде чем начинать говорить об анализе производственного процесса. В первую очередь, я верю, что операционный обзор – это краеугольный камень, ключ для перехода к бережливым принципам и внедрению Канбан-метода. Это объективный, основанный на данных ретроспективный анализ производительности организации. Он превыше любого конкретного проекта и задает ожидания объективного, основанного на данных количественного управления, а не более субъективного, несистематического, качественного управления, которое утвердилось как более распространенный метод, если смотреть на предысторию agile-проектов и итерационных подходов. Анализ производственного процесса порождает цикл обратной связи, который ведет к росту зрелости компании и непрерывному совершенствованию на организационном уровне. Я твердо верю, что он необходим для успешного перехода к бережливым принципам и agile-методологиям.
Подходящая каденция
Безусловно, операционный обзор должен происходить ежемесячно. Если назначать его чаще, то сбор данных станет слишком обременительным, а так как анализ требует времени, желательно проводить его не слишком часто. Уложиться в два часа сложно, а если совещание не опирается на данные, приведенные в отчетах и диаграммах, то это вообще невозможно. Субъективно воспринимаемое, проводимое бессистемно масштабное совещание не уложится в такой срок. Типичная ретроспектива по проекту занимает более двух часов, поэтому провести ретроспективу в масштабе всей организации, используя анализ плюсов и дельта-анализ, за два часа невозможно. Один из секретов сокращения продолжительности совещаний в том, чтобы придерживаться объективных данных. Повестка должна быть жесткой, и ее следует неуклонно соблюдать.
Иногда анализы производственного процесса проводят реже, чем раз в месяц, например ежеквартально. Мне доводилось участвовать в таких мероприятиях, когда я работал в подразделении персональных систем связи в Motorola. И я убедился, что это отчетно-аналитические собрания руководства, а не встречи в масштабе всей компании, направленные на постоянное совершенствование и формирование организационной зрелости. Раз в квартал – это слишком редко для того, чтобы программа совершенствования действительно заработала. Данные быстро устаревают: пока дело дойдет до следующего ежеквартального анализа, им исполнится четыре месяца. Это слишком долгий срок, чтобы ограничиться единственным совещанием, – такой анализ выглядит поверхностным. Отчеты и показатели часто связаны с запаздывающими индикаторами и сводятся к информированию руководства о том, как производительность соотносится с планом.
Ежеквартальные совещания кажутся привлекательными из-за якобы более высокой эффективности: всего одно двухчасовое собрание раз в квартал, а не раз в месяц. К тому же это дешевле: всего четыре совещания в год вместо двенадцати. После того как в начале 2008 года я покинул Corbis, мой бывший босс из экономии уменьшил каденцию операционного обзора с ежемесячной до ежеквартальной. Прошло три квартала, этот руководитель тоже ушел из компании, а новые менеджеры посчитали, что ценность совещаний невелика, и решили их отменить. Судя по всему, через несколько месяцев производительность организации существенно сократилась, а уровень зрелости, как сообщается, упал примерно с четвертого до второго – от «управляемого на основе количественных данных» до просто «управляемого».
Из этого следует несколько выводов. Утрата цикла обратной связи снизила возможности для рефлексии и адаптации, которые могли привести к улучшениям. Отказ от совещания, направленного на анализ объективной производительности организации, явился сигналом о том, что руководство больше не интересуется производительностью. Результатом стал существенный шаг назад в отношении зрелости организации и производительности с точки зрения предсказуемости, качества, времени выполнения и пропускной способности.
Демонстрация ценности менеджеров
Операционный обзор также показывает сотрудникам, чем занимаются менеджеры и как они могут создавать ценности для работников. Он помогает обучать работников думать как менеджеры и понимать, когда нужно вмешаться, а когда стоит отступить, предоставив команде самоорганизоваться и самостоятельно решить проблемы. Операционный обзор вырабатывает уважение между работниками умственного труда и их менеджерами, а также между разными уровнями руководства. Рост уважения порождает доверие, стимулирует сотрудничество и повышает социальный капитал организации.
Фокус на организации содействует кайдзену
Хотя ретроспективы по индивидуальным проектам всегда полезны, операционный обзор в масштабе всей организации помогает институционализации изменений, улучшений и процессов. Благодаря ему улучшения получают вирусное распространение по организации, и рождается небольшое внутреннее соперничество между проектами и командами, которое заставляет всех повышать производительность. Команды хотят продемонстрировать, как они могут помочь организации улучшить предсказуемость, увеличить пропускную способность, сократить время выполнения, снизить издержки и повысить качество.
Более ранний пример операционных обзоров
Операционные обзоры придумал не я. Они характерны для многих крупных компаний. Но я научился проводить их объективно и масштабно, когда в 2001 году работал в Sprint PCS. Мой руководитель, вице-президент и генеральный менеджер sprintpcs.com, учредил их примерно с теми же целями. Он хотел повысить зрелость своей организации – подразделения, состоявшего из 350 человек, отвечавшего за сайт, всю электронную коммерцию и онлайновую поддержку клиентов в компании Sprint, занимавшейся сотовой связью. В sprintpcs.com операционный обзор проводился каждую третью пятницу месяца в два часа дня. Он продолжался два часа, участвовали около 70 старших сотрудников и менеджеров соответствующего подразделения, приглашались также директора или старшие менеджеры наших партнеров по цепочке создания ценности. Часто бывали и высшие руководители, в том числе директор по маркетингу и вице-президент по стратегическому планированию. Формат очень походил на то, что было позднее реализовано в Corbis. Все проводилось исключительно на основании объективных данных. Каждый менеджер представлял собственные данные. Открывалось совещание финансовой информацией. Расписание было распланировано и четко соблюдалось. После совещания все уходили домой пораньше, тем более что была пятница. Совещание проводилось не на территории офиса, а в кампусе местного колледжа. Хотя методы гибкой разработки ПО в целом давались sprintpcs.com тяжело, операционный обзор был ключевым элементом в развитии зрелости организации и совершенствовании управления ею. Он демонстрировал сотрудникам, что менеджеры знают, как руководить, а сотрудники и руководители направления имеют возможность показать высшему руководству, чем они могут помочь и где менеджерам необходимо вмешаться, чтобы повысить эффективность. На основании двух экспериментов, проведенных за последнее десятилетие, я убедился, что операционные обзоры – это необходимый элемент успешного перехода к бережливым или agile-принципам и жизненно важный компонент развития зрелости организации.
