Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile
На этом уровне возникает архитектура для обслуживания запросов на разработку самих программ. Каждая группа внутри организации предлагает собственный набор сервисов, которые реализуются в виде соглашений об уровне обслуживания для различных классов обслуживания и типов единиц работы. После этого клиенты общих ресурсов подают рабочие запросы, фиксируя их в бэклоге. Эти запросы поступают в очередь и оттуда вытягиваются для обработки, как и описано в этой книге. Если запросы от конкретного клиента обрабатываются недостаточно быстро, то может начаться обсуждение, удачно ли спроектирована система и не изменить ли правила распределения мощности и назначения класса обслуживания. Это может даже послужить основанием для перегруппировки или дополнения рабочего состава.
Выводы
• Крупные проекты должны выполняться в соответствии с ключевыми принципами Канбана.
• WIP-лимиты, каденция приоритетов, каденция релизов и классы обслуживания остаются полезными и в крупных проектах.
• Крупные проекты обычно имеют иерархические требования, эти уровни иерархии следует моделировать при помощи типов единиц работы.
• Обычно команды отслеживают два верхних уровня иерархии требований на стене карточек и задают WIP-лимиты на одном или обоих уровнях.
• Верхний уровень требований, как правило, моделирует клиентские и рыночные требования, составляющие неделимые элементы, которые потенциально могут быть выпущены отдельным релизом.
• Второй уровень требований обычно имеет клиентоцентрический характер и анализируется так, чтобы требования были детализированными и имели примерно одинаковый размер.
• Этот второй уровень детализированных требований облегчает рабочий поток, так как снижает вариативность в вытягивающей канбан-системе.
• Чтобы визуализировать оба отслеживаемых уровня требований, потребуется двухуровневая стена карточек.
• Популярный метод демонстрации иерархии и облегчения задания WIP-лимитов – так называемые плавательные дорожки.
• Крупные WIP ограничиваются количеством «плавательных дорожек».
• Детализированные WIP при желании можно ограничить на каждой «плавательной дорожке».
• Как правило, на каждую «плавательную дорожку» назначаются небольшие межфункциональные команды.
• Спрос на общие ресурсы можно визуализировать при помощи небольших стикеров, прикрепляемых к обычным рабочим элементам.
• Необходимость ожидания общих ресурсов можно подчеркнуть при помощи стикеров блокирования (в нашем случае розовых), прикрепленных к исходным карточкам рабочего элемента.
• Общие ресурсы должны разработать собственные канбан-системы.
• Сеть канбан-систем для общих ресурсов в портфеле проектов можно считать архитектурой для обслуживания запросов на разработку ПО.
Глава 14
Операционный обзор
До совещания
Половина восьмого утра, вторая пятница марта 2007 года. Я пришел на работу так рано, потому что сегодня у нас в отделе четвертый ежемесячный анализ производственного процесса. Со мной Рик Гарбер, менеджер нашей группы процессов разработки ПО. Рик будет координатором совещания – он отвечает за повестку. Сейчас он распечатывает раздаточный материал для сегодняшнего анализа, который состоит примерно из 70 слайдов презентации в PowerPoint. Когда он заканчивает, мы направляемся в Harbor Club в деловой части Сиэтла с коробкой раздаточного материала на сто человек. Совещание назначено на 8:30 утра, но завтрак подается с восьми. Приглашены все сотрудники моей организации и компании моего коллеги Эрика Арнольда. Однако поскольку некоторые из них работают в Индии, другие – в других штатах США, а кое-кто не может посетить совещание по личным причинам, присутствует обычно человек восемьдесят.
Приглашены также мой босс, директор Corbis по информационным технологиям, и другие представители старшего руководства – наши партнеры по цепочке создания ценности. Среди членов внешних команд больше всего представителей отдела эксплуатации сетей и систем, которым руководит мой коллега Питер Тутак. Это и неудивительно, ведь им предстоит восстанавливать системы и устранять ошибки, поэтому наши промахи скажутся прежде всего на них. Они также подвергаются наибольшему влиянию, когда мы выпускаем новые релизы. Поэтому они активно участвуют в совещаниях.
Группа начинает собираться, все стараются успеть к завтраку. Зал находится на верхнем этаже сиэтлского небоскреба, откуда открывается прекрасный вид на город, гавань, пирсы и Эллиотт-Бэй[8]. В зале стоят круглые столы, за каждым – от шести до восьми человек. В одном конце зала – прожектор и кафедра. Рик действует в строгом соответствии с расписанием. Каждому выступающему дается примерно восемь минут, чтобы показать свои четыре-пять слайдов. Предусмотрены несколько отрезков времени на случай непредвиденных задержек, вызванных вопросами и обсуждениями. Я начинаю совещание с коротких вступительных замечаний: прошу всех мысленно вернуться к концу января и вспомнить, чем мы тогда занимались. Я напоминаю всем, что мы должны сейчас проанализировать работу организации за февраль. Рик подобрал отличную картинку из архивов компании, которая символизирует основную тему месяца и помогает вспомнить о том, чем мы тогда занимались.
Сразу задайте деловой тон
Я передаю слово Рику, который рассказывает о действиях за последний месяц и их текущем статусе. Затем слово берет наш финансовый аналитик, она представляет резюме производительности компании за месяц. Вот причина, по которой мы откладываем наши встречи до второй пятницы следующего месяца, – этого времени достаточно, чтобы подвести финансовые итоги месяца. Аналитик разъясняет детали бюджета для двух центров затрат – моего и Эрика. Мы рассматриваем соотношение запланированного бюджета и реального, а также планы работы сотрудников. Обсуждаются открытые заявки, а членам команды предлагается выдвигать кандидатов на имеющиеся вакансии. Благодаря первому этапу встречи все ее участники получают представление о том, насколько хорошо идут дела у команды разработки и каким образом она укладывается в бюджет. Это помогает понять, есть ли у нас резервы для покупки мониторов с плоским экраном, новых компьютеров и т. д. Мы начинаем с финансовых показателей, чтобы напомнить всем членам команды, что компания наняла их заниматься бизнесом, а не развлекаться, набирая на клавиатуре единицы и нолики ради собственного удовольствия.
Приглашение гостей расширяет аудиторию и создает дополнительную ценность
Следующий докладчик – наш гость, вице-президент другого подразделения. Я уже понял: если мы хотим, чтобы наши партнеры по цепочке создания ценности интересовались нами, нужно проявить интерес к ним и пригласить на встречу. По регламенту гостю отводится 15 минут, которыми он и воспользовался: мы прослушали презентацию, касающуюся отдела сбыта – того подразделения бизнеса, которое выполняет заказы клиентов и занимается доставкой продукта. Хотя бизнес Corbis делается в основном через интернет и заказы выполняются в электронной форме, не все, что предлагает наша фирма, доставляется посредством скачивания. Целый отдел занят удовлетворением более сложных заказов, поступающих из различных источников – от профессиональных рекламных агентств до медиакомпаний. Мой коллега Эрик Арнольд попросил гостя оплатить общий завтрак, чтобы удержать наши расходы в пределах допустимого. За несколько месяцев наша команда узнала о многих аспектах бизнеса, а руководителям компании стало известно о том, чем мы занимаемся, как это делаем и насколько интенсивно трудимся над решением проблем. В результате через девять месяцев топ-менеджеры рассуждали о том, как хорошо управляется IT-команда, и о необходимости остальным подразделениям следовать нашему примеру.
Основная повестка
Когда приглашенный докладчик закончил, мы перешли к основной части совещания. Каждый менеджер за восемь минут должен был представить данные о производительности своего отдела. Затем последовала информация об обновлениях по конкретным проектам от отдела управления программным продуктом. Руководитель каждой команды в течение пяти минут рассказывал о своих показателях. Использовался формат, изложенный в главе 12: приводились сведения о доле ошибок в продуктах, времени выполнения, пропускной способности, эффективности прироста ценности. В некоторых докладах особое внимание уделялось тем аспектам производственного процесса, по которым требовалось больше информации. Затем следовали вопросы, комментарии и предложения из зала.
Ежемесячный анализ производственного процесса, проходивший в марте 2007 года, был особенно интересным. Первый прошел в декабре, пришли почти все. Людям было любопытно, и впоследствии они говорили: «За всю карьеру не встречал такой прозрачности» или «Это было очень интересно». Один из самых полезных отзывов звучал так: «Хорошо бы, чтобы в следующий раз нам предложили не холодный, а горячий завтрак». Мы с этим согласились. В следующем месяце народ говорил: «Да, еще один отличный месяц. Спасибо за горячий завтрак!» А на третьем собрании некоторые спрашивали: «Зачем так рано вставать?» или «Думаете, это не пустая трата времени?»
