Анжела Бэрон - Управление результативностью
• Пересмотр должностных обязанностей.
Независимо от выбранных мер, обе стороны должны иметь возможность ознакомиться с их результатами. Это можно сделать с помощью обратной связи, но правильнее будет, если сотрудники окажутся мотивированы к тому, чтобы самим отслеживать собственную результативность и по мере необходимости предпринимать соответствующие действия.
4. Обеспечение необходимыми ресурсами. Обеспечьте обучение, руководство, взаимодействие, необходимые для претворения в жизнь согласованных действий.
5. Контроль и предоставление обратной связи. Как менеджеры, так и сотрудники контролируют и измеряют эффективность труда, следят за тем, чтобы предоставлялись и анализировались данные обратной связи, а также согласовывают дальнейшие необходимые действия.
Решение проблем недостаточной производительности труда на совещаниях по анализу результативности
Несмотря на то что управление результативностью является непрерывным процессом, проведение формальных оценочных сессий представляет замечательную возможность проанализировать возникающие проблемы, связанные с продуктивностью труда, а также обсудить пути их решения. Эти обсуждения будут основываться на данных обратной связи, включая конструктивную критику или собственную оценку.
Не все менеджеры любят или умеют правильно критиковать.
Флетчер (1993)[76] полагает:
При решении проблем, связанных с низкой эффективностью труда, необходимо помнить, что слабые стороны человека могут быть таковыми относительно общей производительности труда данного работника и не будут выглядеть слабыми в сравнении с производительностью других людей. Если ситуация именно такова, необходимо указать на это аттестуемому, говоря при этом, что вашей целью является содействие улучшению его и так неплохих показателей.
Он предложил следующие способы критики:
• Дайте аттестуемому понять, что его честность в выявлении недостатков приветствуется.
• Позвольте аттестуемому предложить свои идеи по поводу мер по устранению недостатков.
• Подбодрите аттестуемого, если он упомянет аспект своей деятельности, который не соответствует его собственным стандартам, но, по вашему мнению, является удовлетворительным.
• Если аттестуемый не согласен, что проблема существует, убедительно докажите ему это, приводя конкретные примеры.
• Ограничьте свои комментарии высказываниями исключительно по поводу тех проблем, которые могут быть исправлены: не пытайтесь изменить личность аттестуемого.
• Не рассматривайте больше двух слабых сторон в течение одной встречи – имеется лимит критики, которую человек может выдержать без того, чтобы обидеться.
Применение метода оценки способностей
Конструктивным методом решения проблемы невыполнения плановых показателей является совместный анализ и поиск путей решения проблемы, а также консультирование. Если эти и другие ранее упомянутые в этой главе способы управления результативностью не приводят к необходимым улучшениям, то, может быть, целесообразно отойти от процесса управления результативностью и применить оценку способностей сотрудника.
Метод оценки способностей существует именно для решения проблем, связанных с производительностью труда, когда вопросы дисциплинарного характера, такие как прогулы, решаются с помощью административных процедур. Ниже приведен пример оценки способностей сотрудников в организации.
Оценка способностей
Концепция
Цель компании заключается в четкой формулировке расчетных показателей и стандартов эффективности труда, мониторинге результативности, а также предоставлении сотрудникам адекватной обратной связи, обучения и поддержки для соответствия данным стандартам.
Процедура
1. Если менеджер/руководитель проекта полагает, что эффективность труда сотрудника не соответствует принятым стандартам, то с сотрудником проводят неформальную беседу для выявления причин и согласования действий, которые ему необходимо предпринять в течение определенного отрезка времени для соответствия принятым нормативам. При необходимости менеджер/руководитель проекта разъяснит стандартные требования и ожидания от сотрудника. Наставничество и другие формы поддержки будут предложены по мере надобности. Если стороны придут к соглашению, что принятые стандарты неоправданно завышены, то они будут пересмотрены.
2. Если будет установлено, что проблемы с производительностью труда сотрудника имеют отношение к его личной жизни, то будет предоставлено необходимое консультирование/поддержка.
3. Если будет решено, что низкая эффективность труда происходит из-за изменений стандартов организации, то эти стандарты будут разъяснены сотруднику и будет предложена помощь для достижения соответствия принятым нормам.
4. Если очевидно, что в основе низкой эффективности лежит нарушение дисциплины, то будет применена дисциплинарная процедура.
5. Если в течение определенного отрезка времени (недели/месяцы) сотрудник не демонстрирует никакого улучшения (или демонстрирует его в недостаточной мере), то с ним будет организовано формальное интервью. Целью встречи будет:
• ясно объяснить несоответствие результатов труда данного сотрудника требуемым стандартам;
• установить причину (ы) неудовлетворительной работы и определить какие – если необходимы – коррективные меры (т. е. обучение, переквалификация, поддержка) могут быть проведены;
• добиться от сотрудника принятия на себя обязательства достижения установленного стандарта;
• установить для сотрудника приемлемый период времени для достижения соответствия стандарту и согласовать систему мониторинга в течение этого периода, а также:
• донести до сведения сотрудника, что произойдет в случае его неспособности достичь соответствия стандарту. Итоги этого интервью будут запротоколированы с предоставлением сотруднику копии.
По окончании контрольного периода будет проведено еще одно официальное интервью, по результатам которого:
• если требуемое улучшение произошло, сотрудника уведомят об этом и призовут поддерживать достигнутый результат;
• если некоторое улучшение произошло, но требуемый уровень еще не достигнут, то контрольный период будет продлен;
• если никакого заметного улучшения не произошло, то сотрудник будет поставлен в известность, что он не смог достичь требуемого результата. Будет рассмотрен вопрос, имеются ли в компании альтернативные вакансии, подходящие по компетенциям данному сотруднику. Если таковые имеются, то ему предоставят выбор между переходом на такую должность или увольнением;
• если вакансии свободны, то сотруднику до принятия им решения будет предоставлено в письменном виде детальное описание должностных обязанностей.
Если все вышеперечисленные меры не окажут никакого результата в достижении удовлетворительного уровня эффективности, то будут применены дисциплинарные меры.
Глава 12. Разработка и внедрение системы управления результативностью
Разработка системы управления результативностью
Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.
Стадия 1. Диагностика
В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:
• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.
• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.
• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.
• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.
• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.
• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.
• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.
