Анжела Бэрон - Управление результативностью
Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:
• Определение ответственности и основных показателей деятельности.
• Постановка целей.
• Идентификация и применение критериев эффективности труда.
• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.
• Предоставление и получение обратной связи.
• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.
• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.
• Диагностика и решение проблем эффективности труда.
• Наставничество.
Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.
Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:
Людям необходимо увидеть преимущества управления результативностью, и я полагаю, что обучение является здесь ключевым моментом – люди практически оценивают себя по тому, сколько курсов они прошли. Вот, что играет для нас важнейшую роль.
Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:
Мы только что разработали три модуля обучения управлению результативностью. Первые два предназначены для руководителей групп или линейных руководителей, которые только что вступили в должность. Эти модули раскрывают основы управления результативностью. Первый посвящен циклу эффективности – циклу планирования, поддержки, мониторинга и анализа. Мы обсуждаем вопросы работы с отстающими сотрудниками, каким образом награждать и поощрять успешных сотрудников, и каким образом необходимо планировать свое время, чтобы не тратить 40 % своего времени на 20 % отстающих. Мы предоставляем различные инструменты и методики для успешного руководства персоналом.
Второй модуль более сложный, т. к. охватывает потенциальные проблемы при работе с людьми: как следует решать подобные проблемы, что необходимо сделать – например, провести расследование для установления истинного положения дел. Также мы работаем с системой дисциплинарных мер.
Третий модуль разработан для наших более опытных менеджеров – людей, которые вовлечены в интенсивный коучинг и оказание поддержки персоналу. В данном модуле рассматривается, что произойдет в результате ошибок руководства – каковы их последствия для бизнеса, как применять дисциплинарные меры, если все остальные методы воздействия не привели к желаемому результату?
Задача этой трехсоставной системы обучения заключается в оказании поддержки менеджерам по мере их развития и вовлечения в более сложные проблемы, сопутствующие развитию сотрудников, и по мере полного овладения управлением результативностью. Мы также рассматриваем вопросы их собственного развития, размышляя об их будущей роли в компании.
Мы не организуем специального курса, например, на тему проведения аттестации. Но мы учим руководителей групп и менеджеров, что если человек не знаком с данным процессом, и это его первая аттестация, необходимо выделить время для встречи с данным сотрудником, вместе просмотреть документацию и объяснить, что вы ожидаете от него на сессии оценки результативности. Мы придаем особое значение тому, что это двусторонний процесс, обращая внимание на необходимость вклада в обсуждение отдельных сотрудников, т. к. не только мнение менеджера играет роль – мнение всех работников компании также значимо.
Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии
Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.
Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:
У нас имеется определенный процесс, и мы призываем людей придерживаться его. Мы говорим менеджерам: «Если к концу года вы этот процесс не завершили, то все равно придется принимать решение по пересмотру заработной платы». Это является огромным стимулом. Мы делаем все возможное для того, чтобы напомнить людям о необходимости завершения процесса. Мы используем экранные заставки с фразой «Вы завершили процесс?». Мы постоянно напоминаем сотрудникам: «Если вы к концу года не достигните с вашим менеджером соглашения по результативности своей работы, то вы не получите повышения заработной платы». На внутреннем сайте компании имеется кнопка помощи, а также номер телефона и электронный адрес, по которым можно обратиться за поддержкой.
Мы предоставляем информационные материалы для линейных руководителей. У нас имеется обучающая программа по управлению результативностью, посвященная его основным принципам. Ее прошли большинство наших менеджеров. На корпоративном сайте компании есть ссылка на ресурсы поддержки HR-отдела, где, используя подсказки и разнообразные средства, сотрудники смогут пройти курс до конца. В текущем году мы работаем с командой топ-менеджеров, чтобы посмотреть, «как пойдет». Получается довольно познавательно. Также у нас проводится мастер-класс для пожилых людей. В настоящий момент мы исследуем возможности применения онлайн-обучения.
Стадия 9. Оценка
Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:
• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.
• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.
• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.
• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.
• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.
• Насколько она легка (или сложна) в использовании.
• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.
• Соответствует ли она политике и процедурам компании.
• Применяют ли ее справедливо и регулярно.
• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.
• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.
В парламенте Шотландии определение «хорошей» системы управления результативностью является основой для ее оценки:
• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.
• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.
• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).
• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.
• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.
• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.
• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.
• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.
Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:
• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.
• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.
