Патрик Ленсиони - Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую проблему бизнеса
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
Второй пункт (опять-таки, не обязательно второй по важности вопрос) поглощает еще три четверти часа. Таким образом, для обсуждения оставшихся трех пунктов повестки дня есть всего лишь пятнадцать минут, не говоря уже об административных, тактических или стратегических проблемах, которые кто-то непременно затронет.
Совещание завершается в 11:20, и все его участники расходятся в плохом настроении, вызванном разными причинами.
Одна начальница отдела расстроена, что совещание опять затянулось и она уже опаздывает на следующую встречу.
Другой сотрудник огорчен, что до актуального для него вопроса очередь дошла в самом конце совещания, когда уже оставалось мало времени, а еще меньше интереса.
Еще одна участница считает, что слишком много времени ушло на решение административных вопросов, а такие важные стратегические задачи, как позиционирование на рынке и брендинг, вообще остались не затронутыми… А начальник другого отдела, сидевший прямо напротив нее, с досадой размышляет, что о глобальных вопросах было сказано чересчур много. По его мнению, непозволительно мало внимания уделили насущным, тактическим проблемам, в частности контролированию расходов и отпускной политике.
Наконец, еще один участник совещания огорчился потому, что снова не назвали окончательную дату проведения корпоративного пикника!
А руководитель покидает совещание с тяжким камнем на душе, ощущая недовольство подчиненных. Он обещает себе, что следующее совещание будет более практическим, более стратегическим, и, да-да, они наконец-то назначат день пикника.
Я вовсе не уверен, что в вашей организации совещания проходят подобным образом. Но именно с такими трудностями я столкнулся в большинстве компаний, с которыми мне доводилось работать. Я назвал такую политику "рагу из совещаний".
Рагу из совещанийПочти все руководители допускают одну-единственную ошибку: они стараются вместить в одно совещание все вопросы, подлежащие обсуждению. Не правда ли, похоже на то, как неопытная хозяйка кладет в рагу слишком много случайных ингредиентов, и в итоге получается нечто совершенно несъедобное. Отчаянно пытаясь сократить потери времени, руководители решают проводить одно большое совещание раз в неделю или два раза в месяц. Они проводят два, три или даже четыре часа, обсуждая все — стратегию продаж, политику расходов, возможные слияния, программы поощрения сотрудников, бюджет и брендинг — для того чтобы все участники могли поскорее вернуться "к настоящей работе".
К сожалению, таким образом они добиваются только того, что совещание становится мучительным и неэффективным. Почему? Потому что некоторые хотят, чтобы на совещании быстро и четко решили насущные тактические вопросы. Другие, напротив, настаивают на выработке стратегии и принятии решений, ключевых для дальнейшего развития компании. Еще кто-то хотел бы отвлечься на какое-то время и поговорить о культуре компании и отношениях между сотрудниками или хочет просто услышать четкое решение и двигаться дальше. Кто прав? Все. В том-то и дело.
Четыре типа совещанийЧтобы успешно достигать различных целей и задач, вам необходимо выработать четыре разных типа совещаний, каждое из которых выполняло бы свои функции. Я предлагаю такую схему.
Тип 1. Ежедневные пятиминуткиЯ сомневался, следует ли начать с этого типа совещаний, потому что он нужен далеко не каждой организации. Но если вам удастся привнести их в свою практику, вы не замедлите ощутить их позитивное воздействие.
Я перенял и немного видоизменил идею "ежедневных пятиминуток" у моего друга Верна Харниша, который написал великолепную книгу "Как овладеть навыками Рокфеллера". В его книге подобные совещания упоминаются как "встречи на игровом поле". На ежедневных пятиминутках руководящее звено компании должно собраться вместе и поделиться друг с другом планами на текущий рабочий день. Всего лишь пять минут. Краткий отчет о планах. Это все.
Цель ежедневных пятиминуток — избежать недоразумений среди руководства и разобраться, что делать в первую или последнюю очередь. Пятиминутки позволят вам быть уверенными, что ничего не будет упущено и что одним и тем же вопросом не будут заниматься два человека. А еще значительно сокращается количество ненужной и занимающей много времени переписки по электронной почте, когда руководители компании на протяжении рабочего дня согласовывают друг с другом свои действия.
Не имеет смысла проводить ежедневные пятиминутки, если руководители компании работают в разных местах или даже в разных часовых поясах. Конечно же, пятиминутку можно провести и по телефону, но чаще всего это слишком хлопотно и не дает того позитивного эффекта.
Во всех остальных случаях ежедневные пятиминутки помогают добиться лучшей согласованности действий руководства, а результаты не заставят себя ждать.
Неизбежные трудности
Для того чтобы практика ежедневных пятиминуток начала приносить свои плоды, необходимо сначала заставить сотрудников приходить на них, пока это не войдет в их привычный распорядок дня. Иначе они ухватятся за любой предлог пропустить непривычное мероприятие и так и не оценят его достоинств.
Чтобы решить эту проблему, следует проводить пятиминутки всегда в одно и то же время и в одном и том же месте. Кроме того, важно ни под каким предлогом не отменять совещание, даже если на него могут прийти только два человека, а остальные отсутствуют в офисе.
Уложиться в пять минут зачастую нелегко — это еще одна распространенная проблема. Ничего страшного, если совещание ненадолго затягивается, потому что участники отвлеклись и заговорили о личных делах. Но немедленно пресекайте попытки решать те вопросы, которые на самом деле должны рассматриваться на тактическом совещании. В противном случае все будут воспринимать пятиминутку как полноценное тактическое совещание, которое — о ужас! — теперь происходит ежедневно.
Можно избежать этого, если запретить участникам пятиминутки сидеть. Кроме того, у команды должна выработаться стойкая привычка заканчивать совещание не позднее, чем через десять минут.
Наконец, чтобы избежать возникновения обоих возможных проблем, необходимо назначить пятиминуткам своего рода испытательный срок, скажем, два месяца. По истечении этого срока команда договаривается судить об эффективности коллектива этого типа совещаний для работы.
Тип 2. Еженедельная тактикаКаждой компании нужны регулярные совещания, посвященные решению исключительно насущных тактических вопросов. Не так уж важно, будут ли они проводиться раз в неделю или раз в две недели. Главное, чтобы на них присутствовало все руководящее звено компании и чтобы они проводились регулярно и последовательно.
Еженедельное тактическое совещание может длиться от сорока пяти минут до полутора часов, в зависимости от того, как часто оно проводится. Оно должно включать в тебя несколько важных элементов, рассмотренных ниже.
Разминка
Во время разминки каждый из участников совещания называет главные, с его точки зрения, вопросы, подлежащие рассмотрению. На это каждому выделяется одна минута (да- да, шестьдесят секунд!). Таким образом, даже если в совещании будет принимать участие больше людей, чем обычно, для разминки потребуется не больше десяти минут.
Разминка задает тон всему совещанию. С первых же минут участники активно включаются в происходящее, и им легче выявить те проблемы, которые требуют немедленного внимания.
Обзор статистики
Следующий ключевой момент тактических совещаний — обзор статистики по продажам, доходам, удовлетворенности покупателей, изобретениям и прочему. Конечно же, содержание обзоров зависит от специфики организации. Но старайтесь рассматривать только ту статистику, которая необходима для принятия решений, а не всю доступную. Я думаю, статистика должна приводиться по четырем-шести пунктам, и тратить на нее нужно не больше пяти минут, даже с учетом уточняющих вопросов по каким-то отдельным цифрам. На этом этапе следует по-прежнему избегать длительных обсуждений.
Повестка дня в режиме реального времени
Сразу же после окончания разминки и обзора статистики (что занимает, как правило, не более чем четверть часа) самое время поговорить о повестке дня. Да-да. Вопреки распространенному убеждению, повестку дня нужно составлять не заранее, а на совещании, после разминки и обзора статистики.
