Санни Браун - Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Маленькая группа с большим опытом работы по рассматриваемой теме.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
Час и более, в зависимости от сложности анализируемой задачи.
МЕТОДИКА
Списки обычно составляются в порядке выполнения, от первого пункта к последнему, но иногда приоритеты расставляются путем голосования. В каждом случае нужно отдельно определять наиболее выгодный вариант.
1. Начните с объявления темы: «Нам требуется создать перечень задач для…». Иногда имеет смысл дать группе самостоятельно обдумать ситуацию, например, «переход от А к В» или «работа с недовольным клиентом».
2. Методом мозгового штурма группа должна сформировать список задач, фиксируя каждую на отдельном стикере. Настаивайте на конкретных формулировках. К примеру, вместо «оценить готовность к посадке» лучше написать «опустить шасси».
3. Получив набор идей, воспользуйтесь упражнениями «Генерация идей» или «Диаграммы сходства» для удаления дублирующихся вариантов. При обсуждении конечного варианта списка можно пойти двумя путями:
– Заставьте группу расположить задачи в таком порядке, чтобы они формировали законченную процедуру. Для этого имеет смысл использовать стикеры, легко перемещаемые с места на место. Оставьте пустое пространство между первой и последней задачами, чтобы группа получила возможность обсудить порядок следования стикеров и сформировать список в реальном времени.
– Заставьте группу присвоить задачам приоритеты и расставить их в порядке важности. Иногда после этого группа решает сократить список за счет вычеркивания ряда задач с низким приоритетом.
В любом случае основные задачи решаются в процессе обсуждений и размышлений, после мозгового штурма. На поверхность всплывают новые идеи, которые имеет смысл добавить в список. Результатом игры должен стать готовый перечень, который демонстрируется остальным членам коллектива для проверки работоспособности и улучшения.
Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).
Канва бизнес-модели
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Новые бизнес-модели могут быстро разрушить действующее производство – достаточно вспомнить, во что разработанный в Apple медиаплеер iTunes превратил музыкальную промышленность. Так называемая канва бизнес-модели, предложенная Алексом Остервальдером (Alex Osterwalder), представляет собой инструмент для быстрой оценки ситуации, избавляющий от необходимости написания бизнес-планов.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 1 до 6. При индивидуальной работе можно быстро обрисовать идею и понять ее суть. Для разработки существующей или будущей бизнес-модели фирмы следует работать в группах. Чем разнообразнее будут группы, тем более точной получится модель.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
В случае индивидуальной игры от 15 минут до 2–4 часов при отражении существующей бизнес-модели фирмы. Разработка модели будущего бизнеса может занять до двух дней.
МЕТОДИКА
Создавать бизнес-модель лучше всего на большом плакате. Распечатайте большую версию таблицы или создайте ее вручную. Скачать готовую версию можно с сайта businessmodelhub.com. Если вы предпочитаете сделать таблицу своими руками, воспользуйтесь следующим шаблоном.
Убедитесь, что игроки имеют под рукой маркеры и стикеры различных цветов и размеров. Для фиксации результатов вам также потребуется видеокамера.
Для канвы бизнес-модели существуют различные варианты игры. Мы кратко опишем основные, отражающие имеющуюся бизнес-модель организации, ее оценку, а также улучшенные или возможные бизнес-модели. Все эти варианты можно легко адаптировать под конкретные задачи.
1. Составление схемы бизнеса лучше всего начать с описания всеми игроками различных потребительских сегментов, обслуживаемых вашей организацией. Информация о каждом сегменте должна записываться на стикерах своего цвета, а затем помещаться на общую канву. Группа потребителей выделяется в отдельный сегмент, если ее требования отличаются от остальных, и вы предлагаете им собственную программу. К примеру, обслуживание читателей и рекламодателей в прессе происходит по разным схемам. Также критерием для выделения может быть отдельный канал сбыта, различные сценарии отношения с потребителями или различные источники финансирования.
2. Затем на карту наносятся продукты и услуги, предлагаемые в каждом потребительском сегменте. Имеет смысл в каждом случае использовать стикеры уже выбранного цвета. Если какой-то продукт (или услуга) предлагается в различных сегментах, его название записывают на стикерах разных цветов.
3. Аналогичным способом следует нанести на карту все прочие составные части бизнес-модели. Всегда используйте стикер того цвета, который уже выбран для соответствующего сегмента.
4. Когда бизнес-модель будет готова, можно начать оценку ее сильных и слабых сторон, помещая сбоку от различных элементов зеленые и красные стикеры соответственно. Также можно воспользоваться стикерами с нанесенными на них знаками «+» и «-».
5. Взяв за основу полученную визуализацию, игроки могут внести улучшения в имеющуюся бизнес-модель или же создать новую. В идеальном случае для улучшенной модели или ее альтернатив генерируется новая канва.
СТРАТЕГИЯ
Визуальное представление существующей бизнес-модели с указанием ее сильных и слабых сторон является отправной точкой для усовершенствования или разработки новых моделей. Кроме того, данная игра позволяет хорошо разобраться в структуре принятой в компании манеры ведения бизнеса. В наилучшем варианте игроки разрабатывают стратегическое направление для создания новых, усовершенствованных моделей.
Авторами этой игры являются Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) и Ив Пинёр (Yves Pigneur). Пример канвы можно бесплатно скачать с сайта http:// www.businessmodelhub.com. Кроме того, он приводится в книге данных авторов Business Model Generation.
Эстафетная палочка
ЦЕЛЬ ИГРЫ
В процессе мозгового штурма или другой групповой работы неизбежно наступает момент, когда приходится по очереди выслушивать мнение всех участников. При этом желательно руководствоваться следующим правилом: во второй раз право голоса участник получает только после того, как все остальные высказали свои соображения.
Но при этом возникают две проблемы. Во-первых, опрос по кругу иногда становится энергоресурсным мероприятием, даже в небольших группах. В результате участники, выступающие в конце, слушаются уже недостаточно внимательно. Во-вторых, каждый следующий участник зачастую начинает обдумывать собственное выступление, вместо того чтобы слушать докладчика. И это может серьезно сказаться на результативности обсуждения.
Избежать этого можно при помощи несложной техники, которая называется «эстафетной палочкой».
МЕТОДИКА
В начале опроса первому выступающему дается небольшой предмет. Закончив, он передает его следующему участнику по собственному выбору. Процедура продолжается, пока по одному разу не выступит каждый член группы.
Эта процедура легко реализуется при помощи карточек. Сначала участники обдумывают свой ответ и пишут на карточке одно слово и свое имя. Карточки несколько раз передаются соседу слева, чтобы процесс определения очередности приобрел хаотичный характер. Затем выбранный ведущим участник читает написанное на доставшейся ему карточке слово и просит автора объяснить его смысл.
СТРАТЕГИЯ
Хаотичность процедуры опроса заставляет группу сохранять внимание. Тот факт, что никто из участников не знает, когда наступит его очередь выступать, способствует постоянной концентрации. При этом члены группы могут самостоятельно контролировать процесс, назначая следующего докладчика.
Основой игры послужила индейская традиция «передаваемого жезла», в которой право голоса давал церемониальный объект, например, палка или перо.
Костер
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Сотрудники офисов проводят долгие часы на тренингах, читая руководства и играя в корпоративные обучающие игры, чтобы получить необходимые для работы навыки. Но основным источником полезной информации обычно становятся истории, рассказанные коллегами. Люди обучают друг друга путем передачи личного и профессионального опыта. Игра «Костер» (Campfire) использует желание делиться сведениями, предоставляя участникам формат и пространство для обмена связанными с работой историями – о пробах и ошибках, провалах и успехах, соревновании, дипломатии и коллективной работе. Это не просто обмен опытом в неформальной обстановке, но еще и способ открыть сходство восприятия и опыта различных сотрудников.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
