Санни Браун - Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес
6. После завершения сортировки попросите группу совместно придумать названия каждому из полученных столбцов и напишите их вверху. Не стоит слишком углубляться в обсуждение названий. Если игроки не могут договориться, какой вариант лучше – «Оборудование» или «Инфраструктура», – просто напишите оба варианта. Если предлагаются не сходные, а различные версии, напишите ту, которую поддерживает бо́льшая часть игроков.
СТРАТЕГИЯ
Ценность диаграмм сходства растет при соблюдении двух условий. Во-первых, игроки должны сгенерировать как можно больше идей, в идеале содержащих полезную информацию. Второе условие касается качества сортировки. И чем глубже посещающие игроков на этом этапе озарения по поводу связи между содержанием каждой группы, тем четче получатся категории.
Иногда сходство между идеями одной группы сразу бросается в глаза, и сортировка не требует особых усилий. Однако в случае слабовыраженных связей крайне важно тщательно подойти к этой процедуре. Ведь в этой ситуации появляются дополнительные возможности для группировки. Задавайте вопросы по поводу каждой группы, чтобы как можно лучше понять ход мыслей группы, и постепенно сведите количество категорий к нужному числу. Если категорий слишком много, теряется смысл собранных данных. Если категорий слишком мало, теряется смысл анализа. Помогите игрокам найти золотую середину.
Составив одну диаграмму сходства, можно попросить группу перемешать стикеры и произвести повторную сортировку, стараясь основываться на сходстве, незамеченном в первый раз.
Диаграммы сходства были разработаны Дзиро Кавакита (Jiro Kawakita) в 60-х годах прошлого века. Их также называют KJ-методом.
Разложение на атомы
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Пришло время заглянуть вглубь. В основу нашей исследовательской работы мы положим, как это делается в науке, разбиение крупной структуры на составные части. Это позволит понять суть происходящего и сгенерировать новые идеи.
Упражнение состоит в последовательном разложении одного элемента на всё более мелкие составные части. Это позволяет понять устройство крупных, но сложных структур. Разумеется, существует бесчисленное количество вариантов, но для нашего случая лучше всего подходят следующие структуры:
✔ производимый продукт;
✔ технологическая платформа;
✔ инициативы в масштабах предприятия;
✔ цепочка управления поставками;
✔ корпоративная культура и другие «неосязаемые» аспекты.
Разбив большую систему на составные части, группа получает преимущество в решении проблем и при мозговом штурме. Являясь более дискретными и осязаемыми, компоненты проще обрабатываются и легче поддаются осмыслению. И полученная в результате карта служит хорошим объяснением всей системы.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Небольшие группы.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Час и более.
МЕТОДИКА
1. Напишите название системы на стикере и приклейте его в верхней части большой белой доски. Объясните, что данное упражнение позволяет осмыслить структуру системы путем ее разбиения на «атомы».
2. Воспользуйтесь мозговым штурмом для разбиения системы на компоненты. На этом шаге создается перечень, каждый элемент которого записывается на отдельный стикер. Затем все стикеры приклеиваются под основной темой. Обычно на этом этапе получается список размером от трех до пяти пунктов.
3. Повторите процедуру для каждого найденного элемента. Таким способом вы получите расширяющуюся последовательность.
Использовать полученную карту можно и как источник информации для следующих упражнений, и как наглядную иллюстрацию структуры системы.
СТРАТЕГИЯ
В какой-то момент, обычно на четвертом или пятом уровне, возникает поворотная точка. Вместо дальнейшего расщепления начинается слияние. Именно это и является признаком атомарного уровня и именно тут находятся все самые интересные результаты. При исследовании корпоративной культуры на этом уровне проявляются скрытые отношения и уникальный для рассматриваемого коллектива образ действий. Исследуя же предлагаемые услуги или продукты, мы обнаруживаем основные особенности и различия.
Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).
Слабое место
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Слабые места есть у любого человека. И у любой фирмы. Знание этого может положительно сказаться на бизнесе и отношениях, в то время как отсутствие такого знания может привести к ненужным сложностям. Иначе говоря, нам могут повредить вещи, о которых мы не подозреваем. Военные называют это «незнанием боевой обстановки». Соответственно, целью настоящей игры является выявление информации, которая может повлиять на успех компании в такой области, как менеджмент, планирование, работа коллектива и т. п.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30-45 минут.
МЕТОДИКА
1. Выберите тему для обсуждения. На большом листе бумаги нарисуйте человеческий профиль и пририсуйте к верхней его части четыре расходящиеся стрелки. Напишите рядом с ними «знаю / знаю», «знаю / не знаю», «не знаю / знаю» и «не знаю / не знаю».
2. Раздайте игрокам стикеры и маркеры и объясните, что целью игры является выяснение информированности каждого из них, а также выявление сведений, которыми они не обладают, но которые могли бы пригодиться в работе.
3. Начните с категории «знаю / знаю». Нужно указать всю информацию по заданной теме, которая группе определенно известна. Эта категория обычно заполняется быстро и содержит большое количество сведений. Попросите записывать каждое соображение на отдельном стикере и приклеивать рядом с указывающей на эту категорию стрелкой. Аналогично со всеми остальными категориями.
4. Затем наступает очередь категории «знаю / не знаю». Она заполняется медленнее, но содержит так же много информации.
5. В категорию «не знаю / знаю» попадают навыки и умения участников, которые они в настоящее время не применяют для решения проблем, а также скрытые ресурсы, о которых все забыли.
6. Последняя категория – «не знаю / не знаю». Здесь обычно наступает заминка, так как требуется сгенерировать новую информацию, взяв за основу совместный опыт. Задавайте провокационные вопросы: о чем команда может наверняка сказать, что ее члены этого не знают? Как понять, чего именно вы не знаете?
7. Спросите группу, что они могут сделать для активного исследования задач из каждой категории. Обсудите появившиеся идеи и озарения. Даже если в результате группа всего лишь убедится в наличии слабых мест, игра все равно стоит свеч.
СТРАТЕГИЯ
Самые лучшие результаты эта игра дает при условии, что участники достаточно хорошо знают друг друга и их рабочие обязанности и сфера ответственности пересекаются. Чем разнороднее состав группы, тем вероятнее затруднения с заполнением категорий «не знаю». Участники могут даже зайти в тупик. Они в состоянии уверенно рассказать о том, что знают, а также о том, чего они определенно не знают. Но без взгляда со стороны практически невозможно понять, несколько осведомлены участники о своей недостаточной информированности и квалификации. Природа этого вопроса требует обсуждения и сторонних наблюдений.
Так как данная игра невозможна без определенного уровня доверительности, начните с некритичной информации и потихоньку переходите к более существенным обсуждениям в зависимости от уровня комфорта игроков. Старайтесь все время оставаться в деловой плоскости, удерживая группу от личностных оценок. Эта игра может использоваться также в виде психологического теста, но в деловом окружении его проводить не рекомендуется.
За основу взята психологическая модель Джохари, созданная Джозефом Лафтом (Joseph Luft) и Гарри Ингамом (Harry Ingham) в 1955 году. Игровая версия этой модели разработана Санни Браун (Sunni Brown).
Списки
ЦЕЛЬ ИГРЫ
В сложной работе время от времени возникает риск перепутать информацию. Это утверждение вдвойне верно для творческих проектов в связи с нечеткостью формулировок многих задач. Для групп, документирующих свою работу, одной из самых полезных вещей может стать составление списков.
Может показаться, что это элементарная задача, но часто она приводит к целой веренице вопросов. Так как составление списка требует концентрации, группе приходится обсуждать очередность и приоритеты отдельных задач. Члены группы, скорее всего, будут по-разному оценивать эти вещи, именно с ними им придется иметь дело.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Маленькая группа с большим опытом работы по рассматриваемой теме.
