Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
– Кто является самым лучшим преподавателем в данной области?
Затем выбранный представитель (может быть, сам руководитель) должен организовать обучение с соблюдением следующих принципов:
– Взрослый человек прежде всего учится, чтобы ДЕЙСТВОВАТЬ (делать что-то конкретное, практичное: сохранить свое место, улучшить свое положение).
– Взрослый человек стремится к ПОЛЬЗЕ. Поэтому обучение должно исходить из ежедневных рабочих ситуаций – это раскроет ему суть и точные причины возникающих проблем, и он научится решать их.
– Основное значение имеет не то, что выучено, а то, что применяется в практике повседневно. Более того, необходимо чередовать обучение и практическое применение.
– Взрослому человеку необходимо знать цели, к которым он стремится, и он должен иметь возможность оценить этапы, которые ведут его к этим целям.
– Он испытывает ужас провала. Поэтому предпочтение отдается педагогике успеха, а не обучению методом проб и ошибок.
Оценить результаты
– Оценивание обучения на рабочем месте, на наш взгляд, можно определить по качеству выполненной работы.
Таким образом, оператор-наладчик будет действительно обучен, только когда он:
• будет знать теорию эксплуатации и наладки (знания сигналов аппаратуры, принятые ответные сигналы: знания);
• приобретет опыт в этом деле (уметь распознавать эти сигналы, реагировать и повторять их в нужное время: умения);
• демонстрировать позитивное отношение: чувство ответственности, профессиональную сознательность по отношению к своей работе (соблюдение правил техники безопасности, обслуживание, качество продукции: навыки, самостоятельность).
– Потенциальные ошибки должны быть использованы в качестве помощи в ходе контроля обучения.
1. Попытайтесь определить, где находится ошибка:
• Детально проанализируйте каждый этап полученных выводов.
• Каждый раз спрашивайте себя, чему соответствуют выполненные операции.
2. Дать толкование значению ошибки или проблемы:
• Попытайтесь понять, почему она была совершена. Выявите теоретическое, технологическое, эксплуатационное недопонимание.
• Каких способностей не хватило в данной ситуации: внимание, оценка/решение, память.
Нетрудно догадаться, что оценка обучающей деятельности может быть проведена, только исходя из точного определения целей обучения, которые были поставлены, и критериев оценки успеха.
Исходя из чего мы узнаем, что вы овладели тем или иным навыком, операцией, видом деятельности.
Условия успеха
Как мы только что увидели, становление образовательной роли руководства встречает организационные и кадровые противоречия. Именно поэтому важно не только структурировать образовательную функцию, но что, может быть, главное, и создать условия успеха для ее реализации.
Время для новой роли
Формирование профессионализма своих подчиненных требует времени и доступности, которые тем более важны в данный момент, со стороны руководителя. Время и доступность (качественные элементы в нашем вопросе) подразумевают, что вы постепенно будете отходить от жестких установок производства, хотя при этом сохраните объединяющую роль, чтобы иметь возможность эффективно посвятить себя этой новой роли. Это предполагает новую организацию работы, основанную на чувстве ответственности и самостоятельности каждого из членов команды.
Сопротивление менталитета в действии очень сильно: как со стороны руководства, так и со стороны самих заинтересованных в этом сотрудников, порой даже в большей степени от сотрудников (которые находят свою реализацию в производстве), но только такой ценой сможет развиваться и эволюционировать профессионализм предприятия!
Рассматриваемая в таком контексте и снабженная такими средствами образовательная функция руководства обретает смысл. Однако она еще не признана до конца.
Признание образовательной функции
Образовательная роль руководства получит свою полную реализацию и подлинную эффективность, только когда руководителей, главных наставников своих подчиненных, будут оценивать и расценивать согласно тому, как они исполняют свою роль, согласно их результатам. Только это признание в организации может дать руководителю обоснованность и стимулировать ожидаемые изменения мышления и модели поведения.
Однако сведение образовательной роли руководства к одному лишь развитию технических навыков было бы ошибкой. Педагогическая функция – это сквозная функция, которая должна пронизывать все действия руководителя. И поскольку управлять – это прежде всего ПОМОГАТЬ РАСТИ своим сотрудникам, именно вы должны научиться преобразовывать управленческие ситуации, в которых вы задействованы (собрания, совещания по оценке, ведение проекта…), в образовательные возможности, в ритуал приобщения к инициативе и ответственности.
При этом всегда стоит держать в уме размышление: «Кому это выгодно?» – то есть для кого данная ситуация будет наиболее обучающей, выгодной больше всего. Вы становитесь ДЕТЕКТИВОМ ответственности, ШЕРЛОКОМ ХОЛМСОМ инициативы.
Таким образом, возлагать ответственность, делегировать новые миссии, помогать принимать нелегкие решения, развивать самостоятельность, вести каждого к тому, чтобы он стал хозяином своих проблем, – таковы ситуации с высокой обучающей ценностью, которые следует рассматривать как средства развития профессионализма ваших сотрудников.
Предлагая помощь и советы в ходе всей деятельности, оценивая вместе с заинтересованным сотрудником свершившийся прогресс (с точки зрения знаний, умений, навыков, уверенности в себе…), вы полностью реализуете свою роль:
Быть наставником успеха предприятия и людей!
Эти пять глав о круге обязанностей, сосредоточенных на коммуникации, изложили вам принципы действия и методику работы. Овладение ими необходимо, но недостаточно: чем более отчетливо руководитель сумеет принять на себя обязанности, сфокусированные на организации, тем легче ему будет реализовать свои обязанности, сконцентрированные на коммуникации.
В самом деле, мы убеждены, что в этой сфере обязанности, сконцентрированные на организации, служат ориентирами, вехами, и далее эффективность руководителя зависит от его способности и желания быть вовлеченным во взаимодействие с сотрудниками.
Чтобы более осознанно принимать реальные и предполагаемые риски в отношениях с подчиненными, руководитель не должен экономить на вложениях в более качественное самопознание, чтобы не потерять себя… Миф об идеальном руководителе изжил себя!
– Примите тот факт, что вы не можете все знать.
– Примите тот факт, что вы не умеете все делать.
– Примите тот факт, что вы не совершенны.
Для того чтобы суметь, наконец, как я уже сказал, более осознанно и более ясно воспринимать себя настоящим, подлинным!
Конечно же, необходимо принимать логические рациональные решения! Однако это картезианское измерение не является единственной целью: свести риски к минимуму, потому что не получится устранить их навсегда.
За десять лет опыта работы консультантом я столкнулся со множеством руководителей компаний и различными более или менее важными управленцами. Каждый раз и те, и другие выдвигают на первый план три вещи, которые я рассматриваю как фундаментальные в создании и стабильности предприятия.
Некоторым руководителям отделов или служб, которые тоже являются своего рода «боссами», можно провести аналогию с этими идеями.
– «Интуиция момента»
Почувствуйте, предчувствуйте, ощутите раньше других продукт или услугу, которая пойдет на рынок, и доверьтесь этой интуиции. Все великие решения рождаются и созревают в интуиции. Это также необходимо и в отношениях.
– Потом и только потом анализируйте, оценивайте, подсчитывайте, чтобы свести риск к минимуму.
– И наконец (и может быть, это главное), РЕШИТЕСЬ. Решитесь довериться своей интуиции и дойти до конца. Решитесь дойти до края, не считая, не размышляя, не сомневаясь, чтобы действовать эффективно и воплощать идеи в жизнь. Вкладывайте прежде всего все силы в себя для борьбы со своими страхами, опасениями, своими слабостями; для того чтобы потом пробудить желание других пойти за вами по волнующему пути творчества и действия… «Мыслить глобально, действовать локально», – писал Рене Шар.
Не в этом ли заключается роль руководителя?
Глава 11. Развивать самостоятельность сотрудников
Хотя, несомненно, делегирование – это эффективное средство для развития компетенций и самостоятельности сотрудников, следует задать себе вопрос, каким способом можно развить эту самостоятельность в повседневном управлении, чтобы помочь им «расти». Быть продуктивным – это значит реализовать «договорной менеджмент».
