Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Дидье испытывает недовольство от того, что его вышестоящий руководитель постоянно отсутствует, практически недоступен. На сегодняшний день его цель – это добиться беседы с ним по меньшей мере на два часа в месяц.
Умение работать методом проектов.
Одним из способов мобилизации своей энергии является постоянное наличие пока не реализованных планов и идей. Следующим шагом будет их реализация (нельзя попадать в ловушку множества начатых и не доведенных до конца проектов), добиться его успешного завершения и отпраздновать успех (рассматривайте завершение профессионального проекта как естественный способ подпитаться его успешностью).
Быть требовательным в повседневном отношении к другим, чтобы защитить свой тайм-менеджмент.
Для работы методом проектов необходимы:
– смелость спрашивать: например, попросить провести тестовый запуск самоконтроля в отделе или быть ответственным за описание методики;
– умение отказывать, когда вышестоящее начальство или коллега хотят дать вам работу, которая не входит в ваш круг обязанностей и/или неприятна вам;
– уметь договариваться о новых целях и новом уровне ответственности.
– Познать и принять себя
– Поддерживать веру в себя
– Определить свою основную мотивацию в работе и удовлетворить ее
– Управлять разочарованиями
– Работать методом проектов
– Быть требовательным в повседневной деятельности и в управлении временем
Чтобы завершить эту главу, посвященную мотивации, мы предлагаем вам конкретный пример действий, направленных на стимулирование мотивации в компании в период кризиса.
Проблематика преодоления трудностей
Рис. 9.6. Проблематика преодоления трудностей
Как реагируют предприятия, столкнувшись с проблемой конкуренции?
1. Они инвестируют в новые продукты или даже новые рынки (диверсификация).
2. Затем, чтобы приспособиться, они проводят структурные реформы (уменьшение числа руководящего эшелона, создание новых служб).
3. Уже на третьем этапе они задаются вопросом, как сделать так, чтобы люди приняли эти изменения.
Ответом для этого чаще всего служит обучение персонала.
То есть сотрудники редко вовлечены и приглашены к участию в изменениях, и относительно того, что касается процесса внедряемых перемен, их мнением редко интересуются. И поэтому сотрудники встречают сопротивление, проявляющееся то там, то здесь: мотивации это тоже не добавляет.
Чтобы быть успешным, предприятию нужны:
– До тех пор, пока кадровые ресурсы будут рассматриваться как пятое колесо в телеге, проблема мотивации никуда не исчезнет. Эффективность перемен, какой бы она ни была, исходит прежде всего от людей. Управление человеческими ресурсами не может больше приравниваться к безболезненному проведению структурных и/или технологических изменений, отдавая предпочтение производительности. Напротив, оно предполагает использование «закваски», состоящей из профессионалов, первичной и важнейшей составляющей успеха структурных и/или технологических перемен (рис. 9.6.). Очевидно, что такое изменение парадигмы, пусть даже в теории, сталкивается с массой трудностей, сопротивлением перехода к реальным действиям.
Нет необходимости приводить такие примеры.
В изобилии можно встретить предприятия, какого бы масштаба и рода деятельности они ни были, в которых приоритетность по-прежнему отдается технологичности или структуре в ходе внедряемых изменений. Обратные случаи встречаются, но гораздо реже.
Случай X, или Мотивация в условиях кризиса
Состояние дел
Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.
Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).
– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.
– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.
– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.
– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.
Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.
Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.
Внедренный процесс
– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.
– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»
В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.
– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.
– Напомнили о цели.
– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).
– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.
– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.
– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.
– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.
– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).
– Нужно постепенно:
• развивать разносторонность,
• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,
• принимать свои ошибки,
• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),
• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,
• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),
• внедрять самоконтроль,
• увидеть его возможности.
– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.
Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.
– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…
Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.
– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:
• производительность и качество значительным образом увеличились,
• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),
• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),
