KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Корпоративная культура, бизнес » Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Филипп Семёнычев, "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

С тех пор появилось множество стандартов различного вида: государственные, отраслевые, общественные, общеобразовательные, стандарты качества и прочие. Нас же, при рассмотрении метода стандартизованной работы, будет интересовать именно стандарт выполнения операций, практически в том же понимании, в котором он был впервые разработан Ф. Тейлором. Однако, говоря о стандартизации в целом, под стандартом мы понимаем любой документ, регламентирующий определённые взаимоотношения, действия и т. п.

Определённую веху в дальнейшем развитии стандартов выполнения операций можно отметить в середине прошлого века в Японии. Определённым достижением можно считать то, что впервые сложные процессы стали дробиться на операции, состоящие из отдельных действий. Такой подход помог существенно повысить гибкость персонала, выражающуюся в увеличении скорости обучения работника, снижения количества ошибок, совершаемых им в определённой операции, а также в организации ротации персонала и освоении им смежных профессий, т. е. в их непрерывном развитии. Сложно оценить всю пользу этого подхода, но, возможно, именно он помог вывести компанию «Тойота» в лидеры по качеству производимых автомобилей в конце прошлого века. Так как лучший опыт всегда достаточно быстро распространяется, в настоящее время понятия «стандарт» и «работа по стандарту» можно встретить повсеместно. Само название инструмента «стандартизованная работа» пришло из английского языка (Standard Work).

Какие бывают стандарты?

Понятие стандарта в настоящее время настолько широко, что необходимо договориться сразу, что ответ на этот вопрос будет дан в контексте функционирования определённой организации. Применительно к функционированию какой-либо организации, все стандарты принципиально можно разделить на четыре типа:

– Стандарты качества. Это все стандарты контроля, проведения проверок на соответствие определённым параметрам. Данный тип стандартов, как правило, развит в организациях значительно сильнее, чем остальные.

– Стандарт процесса. Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определённых его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание и выполнение определённых процессов – стандартные рабочие процедуры, тактические планы внедрения, стандарты описания процессов и т. п.

– Стандарт выполнения работы. Этот тип стандартов, которому посвящена настоящая книга, применяется в методике стандартизованной работы. Это описания движений оператора, его действий с проведением всей прочей сопутствующей работы. Это могут быть различные эргономические стандарты.

– Стандарты поддержки (прочие стандарты). Стандарты расположения, хранения, оформления и информирования, а также многое другое. Например, применительно к рабочему месту, это уборка, хранение материалов и инструментов, а также планировка размещения оборудования, материалов и оснастки. Применительно к управлению, это могут быть процедуры передачи ответственности, правила проведения совещаний, передачи информации и т. п.

Эта классификация нужна нам лишь для того, чтобы упростить понимание всего многообразия применения стандартов. На самом деле сферы их применения гораздо шире, чем производство и офис.


Например, проводя небольшие улучшения в производстве и оптимизируя передвижения персонала после перестановки мест расположения оборудования, инструмента или комплектующих, в случае отсутствия стандарта, мы разрабатываем новый. Этот стандарт выполняется в виде планировки участка, утверждается у руководителя и размещается на самом видном месте для доведения нового стандарта до всего персонала.

Таким образом, стандартизировать улучшение можно совершенно по-разному, главное подключить фантазию и руководствоваться здравым смыслом. Даже если вы реализуете какие-либо уникальные улучшения, не имея заранее разработанных стандартов, вам необходимо внести изменения в существующий стандарт или разработать новый документ, для утверждения и доведения его до всего коллектива организации. Всегда можно воспользоваться таким универсальным средством, как визуализация. Визуальные напоминания в различных исполнениях в некоторых случаях могут служить неплохими стандартами. Визуализация по типу «было – стало» в таком случае не только подчеркнёт улучшение, но и поможет сохранить полезный опыт.

Приведу ещё один, мой любимый, пример стандарта несколько из другой сферы. Каждый имеет возможность регулярно видеть светофор. Красный цвет – стоп, жёлтый – будь готов, зелёный – путь свободен. Всё просто, понятно и визуально. Даже человек, страдающий дальтонизмом[21], сможет по расположению цветов следовать этому уникальному стандарту. Следование этому стандарту строго обязательно, а нарушения жёстко караются, в лучшем случае – штрафами, а в худшем – вредом для здоровья. Все люди с детства обучались этому стандарту. Вспомним, как развивался и улучшался этот стандарт. Люди постарше помнят старые огромные четырёхсторонние светофоры, подвешенные над перекрёстками. Со временем они стали меньше, удобнее, для пешеходов три цвета сменились двумя, появились изображения зелёного (идущего) и красного (стоящего) человечков. Затем появились кнопки для включения светофоров по требованию, появилось звуковое сопровождение, отсчёт времени для водителей и т. д. Стандарт постоянно улучшался, продолжая безупречно функционировать, и кто знает, как он ещё улучшится со временем.

Именно к такой работе должны стремиться стандарты вашей организации: быть простыми, понятными, узнаваемыми, непрерывно улучшаться и совершенствоваться, а также должны быть обязательными для соблюдения.

Как внедрить принцип «нет стандарта – нет улучшения»?

Многие организации, интерпретируя различным образом принцип lean «нет стандарта – нет улучшения», о котором уже упоминалось выше, встраивают его в культуру своей организации, делают его частью культуры непрерывных улучшений.

По своей сути значение принципа достаточно просто: улучшение считается реализованным только после того, как появился новый или откорректированный стандарт. Стандартом может быть любой документ, закрепляющий последовательность действий и нормативные значения каких-либо показателей, описывающий технологию и т. п. Это документ, которым люди руководствуются в своей работе.

Работа этого принципа в организациях может выражаться различными способами:

– Без стандарта формально не закрывается проект (или не фиксируется реализация предложения), соответственно, не выплачивается материальное поощрение, положенное после внедрения улучшения. Другими словами, в стандарт работы контролирующих органов, ответственных за подтверждение результатов и закрытие проекта, за начисление материального поощрения, включён пункт об обязательной проверке соблюдения этого принципа. Данный способ в настоящее время является наиболее эффективным и, соответственно, наиболее распространённым.

– Открытие проектов невозможно без прогнозирования изменения стандартов и планирования этих работ в соответствующих планах. То же самое, как и в предыдущем случае, контролируется соблюдение принципа. Как вариант, в различных формах документации, сопровождающей открытие или закрытие проекта, может предусматриваться специальная графа, которая в случае не заполнения сигнализирует об отклонении от принципа и напоминает исполнителю о его существовании.

– Достижение целевых значений по ключевым показателям подтверждается предъявлением соответствующего изменённого стандарта. Все помнят, что цели должны быть всегда измеримы. Если руководителю поставлена цель, измеримая в виде какого-либо ключевого показателя, то для того, чтобы по её достижению ситуация не вернулась в первоначальное состояние, необходимо зафиксировать достигнутый показатель на новом уровне. В зависимости от показателя, сделать это можно разными способами. Например, сокращая уровень брака, неважно, в каком показателе мы это измеряем, необходимо изменить соответствующий норматив, что, в свою очередь, изменит нормы расхода материалов, энергоносителей и т. п. С улучшением показателя явочного времени может измениться фонд рабочего времени, штатная расстановка, либо что-то ещё.

– Визуализация, обучение и повсеместное упоминание в памятках и инструкциях так же способствует эффективной работе данного принципа. Как уже показывалось ранее на механизме работы визуализации, такие способы просто не позволяют забыть о нём. Никогда не пренебрегайте таким простым и дешёвым методом, как визуализация, и со временем вы убедитесь в его эффективности.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*