Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!
Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.
Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.
Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи. Помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.
Подводя итогВспомним перечисленные ранее основные методы и способы, помогающие развить в организации культуру непрерывного совершенствования. Целеполагание сверху и распределение целей по всем уровням организации позволяет задать курс организации. Подача и реализация предложений снизу является движущей силой и энергией, высвобождающейся от работников, имеющих нескончаемый потенциал для совершенствования. Проектная деятельность, структура которой подобна описанной выше системе подачи и реализации предложений, реализует более крупные задачи на уровне руководителей среднего звена, как вовлекая работников основного процесса, так и взаимодействуя по горизонтали через работу межфункциональных групп. Мотивация руководителей на основе ключевых показателей процесса, совместно с амбициозными задачами, поставленными перед ними, позволяет вовлекать их в процесс непрерывных улучшений, не разделяя общую деятельность на «основную» и «дополнительную».
Разумеется, можно продолжить этот список различных приёмов, применяющихся в настоящее время, но здесь отражены наиболее важные и зарекомендовавшие себя с точки зрения автора способы и методы. Все они в совокупности позволяют сформировать культуру непрерывного совершенствования в организации. Вы можете искать и применять другие решения, которые подходят вашей организации. Всё в ваших руках!
5. Стандарт и методы работы на основе стандартов
Если в настоящее время на большинстве предприятий России спросить, «что такое стандарт в вашем понимании», ответы будут отличаться не сильно, а первым, что придёт в голову, будет ГОСТ[16]. Это не удивительно, ведь даже понятие качества в большинстве случаев ассоциируется с этой аббревиатурой. Современные стандарты, например, ГОСТ ИСО 16949[17], уже интегрируются с основными принципами lean. И кто знает, возможно, когда выйдет эта книга, уже появится первый ГОСТ по Бережливому производству.
Для того чтобы перейти к подробному описанию метода «стандартизованной работы», нам необходимо поговорить о том, что является стандартом с точки зрения lean.
Все приготовления к внедрению «стандартизованной работы», в том числе и преобразование культуры и климата в организации в нужном направлении, базируются на постулатах lean, описанных в данном разделе.
Как уже говорилось выше, стандарт – это то, как должно быть. Речь может идти о значении определённого показателя, последовательности действий, расположении оборудования и многом другом. Чтобы разобрать механизм работы стандарта и взглянуть на этот вопрос с точки зрения lean, обратимся к распространённой наглядной схеме, отображающей работу стандарта (см. рисунок 5.1). Возможно, кто-то из читателей, перерабатывая информацию о lean, уже сталкивался с этим рисунком.
Рис. 5.1
Любое улучшение представляется как работа, для совершения которой необходимо затратить определённые усилия. Не зря в народе есть поговорка «дела идут в гору». Обычно это изображается в виде наклонной плоскости, по которой, по мере реализации определённых улучшений, катится «колесо улучшений». Нет смысла говорить о том, в какую сторону проще катиться колесу. На практике это является выбором руководителя, равно как и скорость, с которой «колесо улучшений» будет катиться. Так как совершенству нет предела, наклонная плоскость условно не имеет конца и начала, а «колесо улучшений» изображается в начале плоскости. Всем прекрасно известно, что после реализации улучшения, когда мы катнули наше колесо ещё на один оборот вверх по плоскости, всё вернется в исходное состояние, если оставить ситуацию без внимания: не проследить, не стабилизировать и не стандартизировать. Более того, по закону инерции[18] положение вещей, как правило, становится хуже, чем было до улучшения. Возможно, в связи с такими неграмотными улучшениями появилась поговорка «не сломано – не трогай». Но повторим ещё раз: это не lean подход. Чтобы избежать такой ситуации и не превратить все наши усилия, направленные на реализацию какого-либо улучшения, в «сизифов труд»[19], любое улучшение должно быть стандартизировано. Графически стандарт изображается в виде некой опоры, препятствующей возврату ситуации в начальное состояние. Качество стандарта напрямую влияет на его способность удержать «колесо улучшений» и не позволить ему откатиться назад.
Процесс постоянных непрерывных улучшений представляет собой систематическое приложение усилий, направленных в определённом направлении, для улучшения, с последующим закреплением и стандартизацией результатов (см. рисунок 5.2). Согласно данной концепции, улучшения должны совершаться небольшими шагами. Нельзя сразу взять и загнать «колесо улучшений» на самый верх плоскости. Залог успеха заключается в небольших шагах, т. е. дроблении крупных кусков работы на более мелкие, постепенном их улучшении, отслеживании результатов и их стандартизации.
Рис. 5.2
Что представляет собой «колесо улучшений»?
В основе «колеса улучшений» лежит цикл PDCA, о котором в настоящее время существует множество доступной информации. Другое название цикла PDCA – цикл Деминга-Шухарта[20]. Логичность и работоспособность этого цикла зарекомендовали себя повсеместно. Поэтому в настоящее время лучшие западные и восточные наработки объединяются в единые методики, распространяемые по всему миру, так же, как и методика, представленная в настоящей книге.
В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.
– Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо мы формулируем идею об улучшении чего-либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем). Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема, реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения), расставляются приоритеты для решения наиболее важных, влияющих на достижение цели, задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).
