Роберт Куинн - Позитивная организация
Мы открыли окно возможностей. То, насколько значительными они будут, определялось теперь способностью грузинского персонала проявлять лидерские качества. Некоторые могли неосознанно мешать процессу, другие – всячески поддерживать его. В конце концов, способность направлять процесс культурных изменений означает прежде всего умение договариваться.
Преодолевая ограниченияЧто же произошло во время этих двух встреч в Грузии? Я находился в стране, где никогда прежде не бывал, не знал языка и был предупрежден, что, в силу особенностей национальной культуры, грузины не реагируют на техники вовлечения, подобные тем, которые применяю я.
Я не принял эти допущения. Я был убежден, что в обоих случаях люди, с которыми мне предстояло иметь дело, желали для себя лучшей жизни, и мне нужно было лишь раздуть эту искру. Моя стратегия заключалась в том, чтобы перевернуть их ожидания, порожденные стандартной ментальной картой. Поскольку стремление к совершенству само по себе необычно, знакомство с ним является позитивным изменением. Эта новизна привлекает внимание и открывает новые возможности ума. Постоянно призывая к совершенству, я воспитывал веру и раздувал искру надежды, которая уже существовала, хотя никто еще не мог этого увидеть.
Вера в собственное совершенствоНе исключено, что читатель, приверженный стандартной ментальной карте, думает сейчас: «Куинн, быть может, на такое и способен, а я – нет. Он описывает очень высокий уровень мастерства, которым я не обладаю».
Такая реакция естественна. Когда мы приступаем к изменениям в организации, люди часто испытывают похожее чувство беспомощности. И все же я думаю, что у читателя, который реагирует в подобном ключе, есть реальная надежда.
Мне довелось беседовать с человеком, освоившим позитивную ментальную карту и полностью ей приверженным. В какой-то момент мы переключились на обсуждение ограничений.
Собеседник прервал меня и сказал: «Вот чему я научился: бывают моменты, когда я на высоте и демонстрирую лучшее, что есть во мне, на самом деле лучшую часть моей личности. Когда я даю ей волю, я устремляюсь к совершенству. Осознав это, я могу теперь осмыслить моменты своего возвышения и задаться вопросом: что нужно для того, чтобы чаще достигать совершенства. Я могу тренировать себя и быть проактивным. Я могу сфокусироваться на том, чтобы быть совершенным сегодня»[24].
Поскольку совершенство почти всегда носит скорее эпизодический характер, нежели постоянный, большинство людей справедливо убеждены в собственном несовершенстве. Но вслед за этим – верным – предположением, они делают второе – неверное. Они ошибочно полагают, что не способны достичь совершенства вовсе. Таким же образом они делают заключение и по поводу своей организации.
Это часто запирает их в рамках стандартной ментальной карты. Реальность ограничений заслоняет от людей реальность возможности. Из-за отсутствия веры в себя они гонят прочь даже сам образ возможного совершенства – личного или коллективного.
И тогда страх перед провалом становится самоисполняющимся пророчеством. Однажды испытав его, человек продолжает терпеть неудачи в попытках достичь совершенства, и страх раз за разом становится сильнее. Размышлять над нашими моментами величия крайне важно. Осмысливать моменты нашего величия важно потому, что это раскрывает перед нами собственные возможности и дает смелость представлять и добиваться совершенства, которое ждет, чтобы его реализовали.
Если мы с готовностью принимаем возможность роста, мы способны в какие-то моменты достигать совершенства. А ощутив совершенство в себе, начинаем искать его в других. Мы можем стать в таком поиске настоящими экспертами, мы будем использовать свое знание для того, чтобы раздувать искру надежды и подталкивать людей к новым действиям, обретению нового знания и формированию позитивной ментальной карты.
Может быть, вы будете действовать не так, как я в Грузии. И не так, как тот гендиректор, который повез своих людей смотреть, как работает Zingerman’s. Но если вы растете и чувствуете, как раскрывается ваш потенциал, – вы сможете разглядеть его и в других. Вы найдете ваш собственный способ указать им путь к совершенству, поддержать их веру в себя и вселить надежду. Вы научитесь этому, и это будет именно ваш, уникальный путь.
ИтогМногие люди, как та женщина-финансист, считавшая, что ее работа – сплошной негатив, исходят из неизбежности ограничений. Даже желая лучшего будущего, люди не верят в то, что оно возможно. Лидеры могут сколько угодно говорить о создании позитивной организации, но не стоит ждать изменений до тех пор, пока совершенство не будет продемонстрировано. Один раз увидеть – куда важнее, чем сто раз услышать. Это бросает вызов стандартной ментальной карте и подвигает людей к обретению позитивной[25].
Переходя к позитивной ментальной карте, мы принимаем реальность ограничений (честно оцененных и обоснованных) и в то же время рассматриваем реальность возможностей (чтобы двигаться вперед и расти). В качестве лидеров мы можем непрерывно находиться в поиске совершенства и использовать его для изменения корпоративной культуры. В Грузии, в двух разных ситуациях, я убедился – вопреки тому, в чем меня убеждали, – что люди стремятся быть вовлеченными в дело так же, как и в любой другой стране.
Людям, где бы они ни жили, нужен тот, кто укажет им путь к достижению собственного совершенства, позволит увидеть возможности и поможет исследовать то, чем они уже обладают. Работая в Грузии, я верил, что вместе мы сможем добиться того, чего не могли прежде. Я предложил добиваться совершенства, и люди поверили и присоединились ко мне. Мы все получили новый опыт, и казавшаяся общепринятой культура отношений стала меняться. Переключившись на возможность, мы инициировали возникновение новой – позитивной – культуры в их организациях.
ИнструментыБыстрая оценка: возможность
Практическое задание: видеть возможностьПредложите вашим сотрудникам ознакомиться с таблицей и заполнить ее.
Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.
Предложите вашим сотрудникам выполнить следующее упражнение. Пусть они поделятся друг с другом своими ответами, а потом обсудят несколько общих стратегий, которые можно использовать, чтобы ориентировать своих людей на реализацию возможности.
Назовите человека, группу, подразделение или организацию, которые вам хорошо известны и могут служить примером совершенства. Ответьте на следующие вопросы:
◊ Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного человека?
◊ Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного подразделения?
◊ Есть ли кто-то, кто в настоящий момент демонстрирует превышение ваших ожиданий?
◊ Есть ли такие группы, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?
◊ Есть ли такие люди или организации за пределами вашей, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?
Основываясь на ответах, назовите по крайней мере три способа, с помощью которых вы можете раскрыть совершенство перед своими людьми. Перечислите ваши стратегии.
Обсудите ответы и сформулируйте стратегию для всей организации.
Заметки читателяВ конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 6
Идти к общему благу
«Знаете ли вы, что организации политизированы?»
Когда такой вопрос задаешь группе руководителей, ответом обычно бывает приглушенный смех. Он подразумевает, что вопрос граничит с глупостью, поскольку ответ очевиден. «Каждому известно, что организации политизированы. Если этого не знать – не выживешь».
Следующий вопрос: «У вас был когда-нибудь босс, который ставил личное благо выше коллективного?»
Обычно все руки тянутся вверх. Тогда я спрашиваю: «Как вы реагировали, когда ваш босс принимал решение, исходя из личных интересов?»
Самый типичный ответ: «Я переставал его уважать, терял интерес к делу и уходил».
Неуловимая идеяОбычная ментальная карта предполагает, что люди действуют исходя из личного интереса. Позитивная ментальная карта допускает, что человека можно увлечь работой на благо общих интересов. Если это допущение реализуется, организация становится позитивной. Я вижу свою задачу в том, чтобы переключить людей с естественного стремления заботиться о собственных интересах на необычное стремление к достижению общего блага. Решая эту задачу, я пытаюсь донести трудноуловимую идею: организация – это система не только политическая, но также и нравственная.
