Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
И поэтому провозглашение таких целей, как «восемьдесят за пять» или «Шесть сигм», прямо противоположно тому, что я хотел бы видеть среди поставленных вашей компанией целей. Цели должны основываться на:
• эффективности прошедших периодов;
• эффективности конкурентов;
• эффективности ведущих компаний в подобных сферах бизнеса;
• анализе технического потенциала и ресурсов;
• свидетельстве того, что достижение цели/уровня сделает организацию более конкурентоспособной;
• обратной связи с сотрудниками и поставщиками, непосредственно связанными с достижением данной цели;
• анализе того, каким образом достижение цели влияет на другие показатели.
Одна из проблем при постановке примерных целей состоит в том, что сотрудники могут даже не предпринимать никаких усилий по их достижению, поскольку цели кажутся им нереальными. Особенно если сотрудники компании знают, что руководство взяло все целевые показатели с потолка и эти цели вряд ли имеют под собой какое-то основание. В этом случае вместо того чтобы мотивировать сотрудников к достижению максимального уровня эффективности, промежуточная цель может и вовсе охладить их энтузиазм.
Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным
Когда я провожу оценку компаний на основе критериев Malcolm Baldrige Award, одним из факторов, на который я обращаю внимание, является несоответствие годовых бизнес-планов долгосрочным планам. Это означает, что показатели эффективности, на основе которых определены цели на год, отличаются от тех показателей, на которых основаны долгосрочные задачи. Например, в компании отсутствует краткосрочная цель осуществления продаж в странах Тихоокеанского бассейна, однако долгосрочная — присутствует. Или есть краткосрочная цель по повышению степени удовлетворенности клиента, а долгосрочная цель такого характера отсутствует. Ежегодные цели должны быть основаны на тех же показателях, что и долгосрочные. Ежегодная цель должна быть ступенькой к достижению долгосрочной цели.
В идеале план организации должен представлять собой изложенный в таблице 14.1. Заметьте, что и долгосрочные, и ежегодные цели основаны на тех же показателях эффективности, а долгосрочные цели всегда подразумевают более высокий уровень эффективности по сравнению с целями 1996 г.
Таблица 14.1. Годовые и долгосрочные цели
Показатели Цели на 1996 г. Цели на 1999 г. По клиентам Процентное увеличение дохода от существующих клиентов 5% 12% Доля рынка 26% 35% Исследование удовлетворенности клиентов 4,6/5,0 4,8/5,0 Жалобы из расчета на 1000 заказов 10 4 По сотрудникам Текучесть кадров 15% 5% Отсутствие по неуважительным причинам 10% 6% Индекс удовлетворенности сотрудников 75% 85% Индекс стрессоустойчивости 68/100 80/100Цели могут не совпадать на разных уровнях организации
Почти такая же проблема возникает при постановке задач в масштабах организации, когда обнаруживается множество несоответствий на различных функциональных уровнях организации. Модернизация технологий проводится в отрыве от внутренних клиентов и поставщиков. Цели одних бизнес-единиц и подразделений совершенно отличны от целей других бизнес-единиц и подразделений c теми же функциями. В результате происходит несоответствие, поскольку подразделения с определенными функциями не только не соотносят свои цели с вышестоящими подразделениями, но даже не советуются друг с другом при постановке задач. Такие нестыковки приводят к более серьезным проблемам, поскольку оптимизация эффективности в одной области часто вызывает проблемы в другой.
Отдел персонала добивается, чтобы в индивидуальном ежегодном плане каждого сотрудника были обозначены цели по повышению его собственной эффективности. Однако никто не хочет удостовериться в том, что это и есть надлежащие цели или показатели. Единственным действенным способом разрешения данной проблемы является разработка показателей эффективности для компании в целом и дальнейшее распространение системы оценки на все функциональные уровни организации таким образом, чтобы сбалансированная система показателей каждого из них насчитывала от 10 до 20 показателей. Как только у вас появился комплексный набор показателей, который соответствует всем уровням организации, вы переходите к постановке краткосрочных и долгосрочных целей, используя подходы «сверху — вниз» и «снизу — вверх». Высшее руководство ставит задачи непосредственно перед своими подчиненными, которые выдвигают их на рассмотрение и обсуждают целесообразные целевые показатели. Затем подобные обсуждения переходят на цели бизнес-единиц разных уровней до полного согласования с сотрудниками всех категорий.
Разрабатываем стратегии достижения ваших целейСтавить цели просто. Каждый год я ставлю перед собой цель заработать миллион долларов. У меня это еще впереди. Сложность процесса планирования состоит в том, чтобы определить способ достижения вашей цели. Очевидно, я еще не уловил эффективную стратегию, посредством которой я мог бы зарабатывать миллион долларов за год. Как только вы согласовали цели с желаемым уровнем эффективности в масштабах всей организации, необходимо собрать группу менеджеров для последующей разработки стратегии достижения поставленных целей. Обычно человек, отвечающий за тот или иной показатель, собирает команду из представителей перекрестных подразделений, которая будет помогать при разработке стратегий. Например, если, согласно одной из макроцелей, необходимый уровень удовлетворенности сотрудников должен составлять 80 %, вице-президент по кадрам, который отвечает за данный показатель, должен сформировать группу из четырех или шести топ-менеджеров для разработки стратегий или планов действий, направленных на повышение морального духа сотрудников. Редко можно достичь цели с помощью только одной стратегии.
Обычно стратегии разрабатываются на основе мозгового штурма для генерации идей, которые должны повлиять на показатель эффективности. Например, если целью является достижение 80 %-ной удовлетворенности сотрудников, в списке стратегий, полученных в результате мозгового штурма, могут присутствовать следующие:
• Разделение труда.
• Дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).
• Вечеринки/пикники.
• Повышение уровня безопасности.
• Акционерная программа для сотрудников.
• Всесторонняя система оценки, основанная на обратной связи.
• Оплата в зависимости от эффективности.
• Гибкий рабочий график.
• Программы поощрений.
• Программа льгот.
• Система кондиционирования на производственных площадках.
• Большее количество часов на обучение.
• Повышенная мотивация.
• Новое оборудование.
После мозгового штурма по составлению списка возможных стратегий производится оценка каждой из них на основе заранее разработанных критериев, таких, например, как:
• стоимость;
• предполагаемое воздействие на показатель/цель;
• политика/культура;
• время, необходимое на внедрение;
• риск неудачи;
• вероятность одобрения руководством.
Затем список из 15–20 возможных стратегий сокращается до приемлемых четырех или пяти, которые призваны оказать наибольшее воздействие на показатели, сократить затраты и снизить риски. Для каждой из стратегий пишется проектный план, в котором указываются контрольные показатели или другие производные процесса, а также определяются конкретные шаги, которые следует предпринять для удачного выполнения проекта. Именно на этом уровне проекта лучше всего зафиксировать микроэкономические цели. Например, цель может звучать так: «К концу 1996 г. разработать и внедрить дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью домашнего ПК для представителей всех вспомогательных подразделений, у которых в этом есть необходимость».
