Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Однако для обеспечения долгосрочного успеха, скажем, на ближайшие 10–20 лет только хорошей стратегии недостаточно. Обычно конкуренты копируют вашу стратегию, предлагая товар или услугу по более низкой цене. Теперь, когда усилилась конкуренция, компании Baby Bells пришлось снизить плату за абонентское обслуживание. Pizza Hut решила перенять немного от Domino, предложив услугу по доставке пиццы. United Airlines ввела новую бизнес-единицу Shuttle, чтобы конкурировать с Southwest, которая предлагает низкие цены и незамысловатое обслуживание. Стратегия United Airlines — предложить ту же самую низкую цену при более высоком уровне обслуживания.
Ключ к хорошей стратегииВ известной статье К.К. Прахалада и Г. Хамела «The Core Competences of the Corporation» (Harvard Business Review, май/июнь 1990) говорится, что залог хорошей стратегии — делать то, что не могут делать другие, или делать хорошо то, что другие делают плохо или с большим трудом. Это характерные черты всех успешных организаций.
Самое сложное — найти то единственное, что вы можете делать лучше других, не позволяя конкурентам копировать вашу стратегию. Стратегия успеха Southwest Airlines позволила обеспечить выгодное для клиентов предложение стоимости, а также получение более высокой, чем у конкурентов, прибыли. Стратегия обслуживания без излишеств и быстрый оборот воздушного судна с учетом выгрузки и загрузки пассажиров обеспечили компании известность среди других игроков отрасли воздушных авиалиний. Обслуживание United Shuttle — это попытка напрямую скопировать некоторые составляющие стратегии Southwest путем привнесения в нее нескольких новшеств с целью завоевания клиентов. Например, меня всегда раздражало в Southwest, что чем позднее вы прибываете к терминалу, тем худшее вам достается посадочное место. Поскольку распределение посадочных мест в билетах не предусмотрено, все лучшие места занимают пассажиры, которые прибыли к терминалу заранее. За ту же цену и за те же рейсы United Shuttle предлагает посадочные талоны с указанием места. В связи с этим многие деловые люди предпочитают пользоваться услугами компании United, поскольку могут занять удобное место вне зависимости от времени прибытия в аэропорт.
Связываем видение, цели, стратегии и показателиСтратегия происходит из вашего видения будущего. Ваше видение должно отражать желаемую перспективу компании на ближайшие 5-10 лет. В общих терминах вы формулируете то, каким образом вы хотите достичь вашего видения. После того как вы дали определение вашему видению, а также стратегии и ключевым целям, вам необходимо определить ключевые факторы успеха. Они необходимы для того, чтобы обеспечить реализацию вашего видения и стратегии. Следующим шагом является определение ключевых контрольных показателей.
Определяем ключевые факторы успехаКлючевые факторы успеха — это вектор ваших действий или ваш потенциал, который необходимо запустить для достижения ваших целей и видения. Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:
• конкурентное ценообразование;
• технический потенциал;
• растущая доля рынка;
• повышение прибыли;
• инвестиции в новое оборудование;
• специальные предложения;
• новые товары/услуги;
• производственные мощности;
• повышение качества;
• контроль качества поставщика;
• сокращение времени на разработку нового товара;
• целевой маркетинг.
Чтобы определить необходимый набор ключевых факторов успеха, начните с вопроса: «Что нам предстоит сделать, чтобы достичь нашего видения и долгосрочных целей, которые мы для себя определили?»
Руководство компании за час или два не может взять и определить ключевые факторы успеха. Необходимо хорошо подумать и выбрать правильные исходные данные, чтобы точно идентифицировать, что же необходимо для того, чтобы преуспеть в будущем. Для эффективной работы по определению ключевых факторов успеха вам понадобится собрать следующую информацию:
• прогнозы относительно потенциальных клиентов и рынков;
• стратегии, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов;
• прогнозы относительно возможных изменений требований и предпочтений существующих покупателей;
• оценка того, каким образом новые технологии могут повлиять на ваш бизнес;
• исследования, тестирования и прогнозы в отношении новых товаров и услуг;
• экономические и социальные тенденции, которые могут оказать влияние на бизнес или вашу компанию;
• анализ ваших собственных сильных и слабых сторон.
Принимая во внимание все эти факторы, руководители вашей организации должны разработать список из 8-12 критических факторов, которые повлияют на успех и благосостояние вашей компании в будущем. Обычно на мозговой штурм выносится от 30 до 50 факторов, которые сортируются по степени приоритетности, а затем список сокращается до 10–12, которыми и предстоит управлять.
Пример, приведенный в таблице 12.1, показывает, каким образом гипотетическая компания в целлюлозно-бумажной промышленности определила свое видение и ключевые факторы успеха. Как видно из примера, компания сформулировала очень конкретное видение своего будущего. Оно включает фактические показатели того, чего она хочет достичь в своем сегменте рынка. Конечно, нет необходимости расписывать все так подробно. Формулировка видения часто не предполагает такой конкретики. Скорее это присуще формулировке целей. Под целями подразумеваются конкретные достижения, которые необходимы для реализации видения компании. Однако иногда и цели размыты. Для компании было бы достаточно определить свой список целей следующим образом:
• увеличить долю на внутреннем и международном рынке;
• достигнуть статуса самого предпочтительного поставщика среди основных клиентов;
• обеспечить приемлемый уровень прибыльности операций.
Ключевые факторы успеха этой компании представляют собой те действия, которые обеспечивают ей достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.
Таблица 12.1. Пример видения и ключевых факторов успеха: целлюлозно-бумажная компания
Видение: Быть высокоэффективным и одним из наиболее предпочитаемых поставщиков качественной журнальной бумаги в основных городах Северной Америки, контролируя при этом не менее 35 % рынка США и 25 % рынков Мексики и Канады. Ключевые факторы успеха: Предлагать клиентам бумагу, в производстве которой в большей степени, по сравнению с основными конкурентами, используется вторсырье. Удержать позицию среди 25 % компаний, предлагающих наиболее низкие цены для клиентов. Обеспечить имидж компании как гибкого поставщика бумаги, с которым легко и приятно иметь дело. Обеспечить поставку точно в срок для минимизации расходов клиентов, связанных с хранением запасов. Получить сертификат ISO 9000 на всех производственных площадках. Показатели как производные целей и ключевых факторов успехаЕсли вы хотите иметь хорошую систему оценки, вам необходимо избежать разногласия между показателями, целями и ключевыми факторами. Такое явление довольно распространено, поскольку эти составляющие обычно разрабатываются независимо друг от друга. Что бы вы ни определили в качестве критического фактора вашего долгосрочного успеха, вам как-то необходимо отразить это в вашей системе показателей. Например, одна компания в качестве наиболее важного фактора успеха выбрала конкурентное ценообразование, однако не включила соответствующие показатели в систему показателей верхнего уровня. Другая компания посчитала критически важным для своего долгосрочного успеха такой показатель, как повторные обращения уже имеющихся покупателей. И опять — ни единого показателя по повторному обращению не присутствовало в системе показателей верхнего уровня. Еще более распространенная ошибка — выбрать в качестве критического фактора успеха определенные способности сотрудников и забыть включить их в систему показателей компании.
Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.
