Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века
Одним из его первых китайских приобретений стала доля в компании, производящей резиновые автодетали. Когда впоследствии Перковски договаривался со своим китайским партнером о выкупе доли, одним из пунктов договора было обязательство продавца в будущем не конкурировать с покупателем. Тем не менее китайскому партнеру ничего не стоило открыть новый завод сразу после подписания сделки. Видимо, фраза «обязательство о неконкуренции» плохо переводится на китайский. План Б тоже отправился в корзину.
Пока компания Перковски теряла деньги — в качестве своеобразной платы за обучение бизнесу по–китайски, — он обнаружил, что владеет уже немалым количеством китайских автозаводов. «Приблизительно в 1997 мы прошли самую низкую точку, — сказал он. — Компания не росла, а сжималась, мы не приносили прибыли. Некоторые из наших заводов работали эффективно, но в целом это были тяжелые времена. Хотя мы владели контрольными долями и теоретически могли назначать директорами кого хотим, я смотрел на свою скамейку управляющих и понимал, что мне просто некого выставлять на игру». Настала пора для плана В.
«В общем, мы пришли к выводу, что хотя Китай нам нравится, мы больше не хотим ничего «старокитайского» и будем ставить на представителей «Нового Китая», — сказал Перковски. — Мы стали искать новую породу китайских менеджеров, непредубежденных и получивших хотя бы какой–то управленческий тренинг. Нам были нужны люди, которые имели опыт работы в Китае, но в то же время были знакомы с правилами игры в остальном мире, и при этом понимали, в каком направлении должна двигаться страна. Поэтому между 1997 и 1999 годами мы рекрутировали целую команду «новокитайских» менеджеров — как правило, материковых китайцев, поработавших на местные филиалы транснациональных корпораций. По мере того как их число увеличивалось, они вытеснили одного за другим всех наших «старокитайских» директоров».
Как только новое поколение китайских менеджеров, которые понимали, что такое глобальный рынок и нужды потребителей, которых можно было сплотить общей корпоративной идеей и которые знали Китай, вступило в свои права, — «АСИМКО» начала приносить прибыль. Сегодня годовой объем продаж «АСИМКО», — с ее тринадцатью заводами в деь вяти китайских провинциях вышел на уровень 350 млн долларов. Хотя основная часть продукции сбывается в Соединенных Штатах, нужды местных автомобилестроителей обслуживают тридцать шесть ее торговых представительств, открытых, но всему Китаю.
Завоевав этот рубеж, Перковски предпринял следующий важный шаг — возвращение прибыли, заработанной в оффшоре, на американские берега. «В апреле 2003 года мы выкупили североамериканские мощности у обанкротившегося ветерана автопромышленности, корпорации «Федерал–Могол», которая занималась изготовлением распределительных валов, — сказал Перковски. — Главной целью покупки этого бизнеса было получить доступ к его клиентам, а именно к компаниям Большой тройки, плюс «Катерпиллер» и «Камминс». Если с двумя последними мы имели дело уже давно — и новое приобретение укрепило наши позиции во взаимоотношениях с ними, — то с Большой тройкой мы стали взаимодействовать впервые. Вторая цель заключалась в том, чтобы завладеть технологией, которую можно было вывезти в Китай. Как и большинство технологий, которые задействованы в современных легковых автомобилях и грузовиках, люди считают распределительный вал чем–то само собой разумеющимся. Однако распредвал (часть двигателя, которая контролирует ход поршней) — это сложный инженерный продукт, который принципиально важен для работы двигателя. Приобретение бизнеса «Федерал–Могол», по существу, дало нам в руки технологию, благодаря которой мы смогли добиться лидерства в соответствующем сегменте китайского рынка. В результате теперь мы владеем самой лучшей технологией производства распредвалов и самой обширной клиентской базой как в Китае, так и в США».
Этот пункт по–настоящему важен, так как, согласно общему представлению, создание оффшорных фирм являет собой безвыигрышный вариант для американских рабочих: что–то, что раньше было здесь, теперь ушло за океан — и точка. Но реальность намного сложнее.
Большинство компаний строит заводы в оффшоре не просто, для того, чтобы удешевить трудозатраты для своей продукции, предназначенной для продажи в Америке или Европе. Еще одним мотивом является лишенный торговых барьеров доступ к заморскому рынку и возможность занять на нем лидирующее положение — особенно если речь идет о таком гигантском рынке, каким является Китай. Согласно отчетам Департамента коммерции США, почти 90% продукции американских оффшорных производств сбывается иностранным потребителям. Но фактически это стимулирует американский экспорт. Множество разных исследований показывает, что каждый доллар, инвестируемый компанией в оффшорное производство, влечет за собой дополнительный экспорт для страны пребывания этой компании — потому что сегодня примерно одна треть всего мирового торгового оборота происходит внутри транснациональных корпораций. Эта зависимость работает и в обратном порядке. Даже когда производство переводится в другую страну с целью сэкономить на зарплате, оно почти никогда не переводится целиком. Согласно опубликованному 26 января 2004 года исследованию Фонда наследия под названием «Создание рабочих мест и налогообложение доходов иностранного происхождения», американские компании, производство которых базируется как дома, так и за рубежом, работающие и на американский, и на китайский рынок, производят более 21% совокупного продукта США, 56% американского экспорта и задействуют три пятых всех промышленных рабочих страны, то есть приблизительно 9 миллионов человек. Поэтому, если «Дженерал моторе» открывает оффшорное предприятие в Шанхае, она в конечном счете создает рабочие места в Америке — экспортируя множество товаров и услуг на свой китайский завод и позволяя своим американским заводам выигрывать благодаря снизившейся стоимости автокомпонентов. То есть Америка в конце концов тоже получает свою выгоду от создания оффшорных фирм. Пока все следят за тем, сколько американских компаний уходят в китайский оффшор, почти никто не обращает внимания на огромное количество оффшорных инвестиций, ежегодно поступающих в Америку, — а ведь иностранцы хотят иметь доступ к американским рынкам и рабочей силе не меньше, чем мы хотим того же у них. 25 сентября 2003 года «Даймлер Крайслер», празднуя десять лет со дня принятия решения построить первый автозавод по производству «мерседесов» за пределами Германии, в городе Таскалуса, штат Алабама, объявило вложении 600 млн долларов в расширение производства. «В Таскалусе мы убедительно продемонстрировали, что способны запустить новую серию продукции на новом заводе с привлечением новой рабочей силы. Также мы доказали, что машины с клеймом «Mercedes» можно делать не только в Германии», — заявил в торжественной профессор Юрген Хубберт, член Управляющего совета «Даймлер Крайслер», отвечающий за группу «Мерседес».
Поэтому неудивительно, что «АСИМКО» будет использовать свое новое производство распредвалов в Китае для обработки сырья и первоначальной механической обработки, а «доводить» полуфабрикаты будет на своих заводах в Америке, где рабочие с квалификацией повыше будут выполнять операции, наиболее важные для качества конечного продукта. Таким образом, американские клиенты «АСИМКО» выгадают вдвойне: от дешевизны китайских поставок и от надежности американских.
Средняя.зарилата высококвалифицированного оператора станков в Америке составляет от 3000 до 4000 долларов в месяц. Средняя зарплата заводского рабочего в Китае — приблизительно 150 долларов в месяц. Дополнительно «АСИЗД–КО» берет на себя обязательства участвовать в спонсируемой китайским правительством программе, которая обеспечивает медицинские, жилищные и пенсионные льготы: от 35 до 45% ежемесячного заработка китайского рабочего сразу переводится на счет местного бюро трудоустройства, которое берет на себя эти расходы. Сравнительная дешевизна страхования здоровья в Китае, объясняющаяся общим низким уровнем заработной платы, намного более ограниченным списком медицинских услуг, отсутствием исков к учреждениям здравоохранения — «несомненно добавляет Китаю привлекательности как месту для найма рабочей силы, — пояснил Перковски. — Все, что могло бы способствовать сокращению обязательств американской компании по медицинскому страхованию, стало бы дополнительным стимулом, чтобы оставить рабочиеместа в США».
Используя плоский мир для подобного сотрудничества между местными и заграничными предприятиями, между рынком высокооплачиваемых и высококвалифицированных американских рабочих и рынком низкооплачиваемых китайских рабочих, как сказал Перковски, «мы увеличиваем конкурентоспособность нашей американской компании, благодаря чему она получает больше заказов, а бизнес разрастается. Это то, что многие в США упускают, говоря об оффшоринге. Например, после приобретения производства распредвалов объем наших сделок с «Камминс» удвоился, значительно вырос и наш бизнес с «Катерпиллер». Все наши клиенты вынуждены иметь дело с глобальной конкуренцией, поэтому им просто необходимо добиться от своей базы поставщиков максимума в смысле затратной конкурентоспособности. Они хотят работать с поставщиками, которые знают, что такое плоский мир. Когда я стал посещать наших клиентов в США и объяснять им стратегию нашего бизнеса по производству распредвалов, они отнеслись к нашим действиям с большим пониманием, потому что увидели: то, как мы собираемся выстроить свой бизнес, обеспечит рост их конкурентоспособности
