Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Высшее руководство отказалось признать подобное объяснение причин ухода своего персонала. Таким образом, компания продолжала нанимать самых способных выпускников из самых лучших учебных заведений, завлекая их высокими зарплатами и обещая им интересную и увлекательную работу. И так же, как их предшественники, по тем же самым причинам, новобранцы покидали компанию, как только начинали окупаться затраты на их обучение. Подобного рода информацию невозможно отразить в бухгалтерском балансе, но совсем нетрудно дать рациональное объяснение такой текучести кадров.
«Большая шестерка» аудиторских компаний практикует похожий подход к управлению персоналом. Будучи экзаменатором Baldrige Award, мне пришлось оценивать одну из этих компаний; она потеряла много баллов из-за своего подхода к управлению кадрами и к обеспечению качества выполняемой сотрудниками работы в целом. Компания ничем не отличалась от своих конкурентов, которые точно так же ежегодно проводили отбор самых лучших и самых способных выпускников нескольких университетов. Получить работу в такой крупной компании сразу после окончания учебы — большое достижение. Каждый год компания набирает 250 новобранцев, тратит несколько месяцев на их обучение и неотступно следит за их работой в течение трех или более лет, пока они не станут достаточно хорошими аудиторами или консультантами по финансовым вопросам.
Проработав в компании 3 года по 80 часов в неделю, вынужденные по семь-восемь раз переделывать свою работу, большинство из этих 250 новобранцев покидает компанию. Более стойких забирает клиент, где нагрузка составляет всего лишь 40 часов в неделю. Другие начинают сомневаться в правильности выбора профессии, осознавая, что потребуется 10 или 20 лет по 80 часов в неделю, чтобы стать партнером и зарабатывать приличные деньги. Многих просят уволиться, поскольку их работа не соответствует принятым стандартам или они просто не готовы полностью пожертвовать личной жизнью. Таким образом, спустя 3 или 4 года в компании остается только 25 из нанятых 250. Лучшие ли это 25? Вовсе необязательно. Эта компания, подобно многим другим, каждый год тратила сотни тысяч долларов на рекрутинг и подготовку новых сотрудников, но ничего не сделала для того, чтобы хотя бы попытаться компенсировать свои расходы. Более разумным превентивным подходом, за который вы получили бы лучшую оценку Baldrige, было бы нанять 50 новых сотрудников, потратить время на их подготовку и обучение, предусмотрев в контракте обязательную отработку в компании в течение пяти лет, чтобы компания могла окупить вложенные средства. Однако данный подход необходимо было бы подвергнуть более тщательной проверке, а также проявить больше честности по отношению к новобранцам, рассказав о характере работы в компании и о том, что их ожидает.
Каким образом удовлетворенность сотрудника связана с сервисом и прибыльюЛюбой руководитель скажет, что удовлетворенность сотрудника и его психологический настрой очень важны для успеха организации. Проблема возникает тогда, когда приходит время платить за повышение уровня удовлетворенности сотрудника. Многие руководители просто не уверены, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника и финансовой эффективностью. Это действительно не всегда так. Сразу после колледжа я начал работать в консалтинговой компании в Детройте, которая на самом деле верила в значимость удовлетворенности сотрудников. У нас не было плакатов с надписями о ценностях компании, но каждый понимал, что самое важное — добиться удовлетворенности клиента, а кроме того, получать удовольствие от работы. Мы позволяли себе практически все, чтобы «очаровать» наших клиентов, и получали настоящее удовольствие от работы. В компании работало порядка двухсот молодых и талантливых сотрудников, которые хорошо работали и хорошо отдыхали.
Президент компании с большой ответственностью подходил к вопросам корпоративной культуры. Его личные приоритеты простирались куда дальше наших обязательств перед клиентами или просто получения удовольствия от работы. В своих стараниях добиться удовлетворенности клиентов и сотрудников мы часто не укладывались в рамки бюджета по проекту и, на самом деле, никогда не отличались хорошими финансовыми результатами. Я помню, что еще в начале восьмидесятых нашей целью было получение 2 % прибыли, но нам так и не удалось этого достичь. Я по-прежнему скучаю по работе в этой компании. Это было похоже на продолжение учебы в колледже, и мы здорово веселились, когда работали над проектами для клиентов. Однако единственное, чего все-таки не смогла сделать компания, — так это достичь баланса между удовлетворением клиентов и сотрудников и зарабатыванием денег. Пять лет спустя я приехал в компанию навестить своих старых друзей и был поражен, насколько все изменилось. Компанию приобрела крупная фирма, которая была озабочена получением прибыли, и дух компании, в которой я когда-то работал, стал совершенно иным. Да, теперь это была прибыльная организация, но внутренняя атмосфера несла отпечаток размеренности и серьезности, так что мне пришлось отметить, что здесь стало не так весело, как раньше.
Однако я не считаю, что необходимо чем-то жертвовать. Можно зарабатывать деньги и одновременно приносить радость клиентам и сотрудникам. И у меня есть основания думать именно так, поскольку я видел достаточно компаний, которые прекрасно с этим справляются. Я считаю, что сосредоточенность на удовлетворении сотрудников напрямую связана со степенью удовлетворенности клиента и финансовыми результатами. Недавно была опубликована статья Хескет и других авторов Putting the Service-Profit Chain to Work (Harvard Business Review, март/апрель 1994), где удачно описана взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их производительностью, удержанием персонала, качеством товаров и услуг и удовлетворенностью клиента. В качестве примера авторы привели Southwest Airlines. Это компания с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и клиентов, а также одна из самых прибыльных авиалиний в США. Использование потенциала сотрудников и авиатехники в Southwest на 40 % выше, чем у ее конкурентов. Недавно Southwest Airlines была признана одним из 10 самых привлекательных мест работы в стране благодаря усилиям компании, направленным на то, чтобы работа приносила сотрудникам только положительные эмоции. Ключом к достижению высокого уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с прекрасными финансовыми результатами, является соблюдение баланса. Такие компании, как Southwest и Home Depot, учат менеджеров тому, каким образом сделать приоритетными все области эффективности, не жертвуя ни одной из них.
Интеллектуальный капиталПо мере того как возрастает значимость интеллектуального капитала, квалификации и навыки сотрудников становятся самым важным активом многих компаний. Научно-исследовательские организации, компании в области разработки программного обеспечения и многие другие осознали, что интеллектуальный потенциал сотрудников — один из наиболее ценных активов, который необходимо защищать и взращивать. Pacific Bell является одной из таких компаний. Она проделывает большую работу по выявлению способностей своих сотрудников и использует различные критерии для оценки удовлетворенности сотрудников. Такой подход позволяет считать, что способности сотрудников действительно являются для компании активом, который можно оценить и который представляет ту же степень значимости и ценности, что и деньги в банке. Подобные продвинутые организации часто полагают, что интеллектуальный капитал представляет даже большую стоимость, чем деньги. Сотрудники способны выдвинуть идеи, на которых вы заработаете миллион долларов, а ведь даже самые талантливые сотрудники столько не стоят.
Одним из показателей, который включен в раздел «сотрудники» корпоративной системы оценки Air Products and Chemicals, является количество часов, потраченных на обучение персонала. Технология дает данной компании преимущество над ее конкурентами. Подобно другим ведущим компаниям мирового уровня, которые концентрируются на развитии персонала, Air Products стремится обеспечить каждого сотрудника обучением, которое в среднем составляет 80 часов в год. Это две полных недели обучения ежегодно. В большинстве организаций сотрудникам отводится на обучение всего пару дней в году. Air Products ввела в свою BSC такой показатель, как обучение сотрудников, поскольку хотела подчеркнуть, что компания делает упор на обучении. Оценка количества времени, которое руководители бизнес-единиц отводят на обучение своих сотрудников, является частью общей оценки эффективности деятельности, в частности поэтому бюджеты на обучение не сокращаются.
Количество часов, отведенных на обучение, является довольно распространенным, но и слишком общим показателем, который зачастую порождает некачественное обучение. Air Products планирует внедрить более детальные показатели, которые основываются скорее на эффективности обучения, нежели на его количестве. Трехкратный обладатель Baldrige Award, компания AT&T — организация, которая беспристрастно отражает эффективность развития своих сотрудников, а также обучения, проводимого на базе каждой из своих крупнейших бизнес-единиц. New England Telephone — пример другой организации, которая также учитывает различные показатели, отражающие эффективность обучения.
