Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Единственная услуга, которая не имеет цены, — это бесплатная услуга. Мой постоянный поставщик услуг Sundance Travel прекрасно меня обслуживал. Я трачу около 75 000 долларов в год на авиабилеты, отели и аренду машин, поэтому для меня очень важна точность и разного рода мелочи, a Sundance, мой туроператор, как раз уделяет внимание мелочам, и это здорово у него получается. До недавнего времени цена или стоимость были не проблемой, поскольку мне никогда не приходилось платить за некоторые услуги. Все услуги туристического агентства были для меня бесплатными, поэтому единственное, о чем я беспокоился, так это о качестве. И не более того. Как я уже сказал, Sundance, наряду с другими туристическими агентствами, стало взимать плату за услуги, которые ранее были бесплатными. И тут встал вопрос цены. Некоторые агентства, в отличие от моего, стали снижать стоимость услуг, и я начал подумывать о смене поставщика, хотя мне чрезвычайно нравилось то обслуживание, которое я получал в Sundance.
Цена или воспринимаемая стоимость почти всегда являются важными параметрами при оценке поставщика. Недавно я летел бизнес-классом авиакомпании United's Connoisseur из Лос-Анджелеса в Лондон. Обслуживание было прекрасным, и самолет даже вовремя взлетел. Однако билет стоил почти 5000 долларов! Люди, летевшие первым классом, заплатили всего по 600 долларов за билет, а рядом со мной сидел человек, который заплатил за билет 1100 долларов, но, воспользовавшись своими привилегиями часто летающего пассажира, перешел в бизнес-класс. Я почувствовал, что меня ободрали как липку. Конечно, обслуживание было прекрасным, но заплатить 5000 долларов за билет куда бы то ни было — просто смешно.
Цена имеет меньшую значимость, когда это деньги клиента или компании, а не ваши собственные, хотя она все равно остается важным фактором. Компании пытаются избежать ситуации, когда поставщики обдирают сотрудников и компанию до нитки. При оценке эффективности поставщиков важно предоставить им данные, где приводится сравнение предлагаемых ими цен с ценами конкурентов, а также ваше отношение к этим ценам и соответствие стоимости качеству оказываемых услуг. Вы можете использовать пятибалльную шкалу, где 1 = «Я чувствую себя ободранным как липка» и 5 = «Вы берете недостаточно за свои шикарные товары/услуги», но я сомневаюсь, что кто-то поставит пятерку.
Я рекомендую вам составить справочный индекс цен, в котором вы укажете степень расхождения цен ваших поставщиков и их основных конкурентов. В системе оценки поставщиков также должен быть качественный показатель, с помощью которого вы оцените каждого из них на предмет соответствия воспринимаемой стоимости и цены товара/услуги. Такого рода вопросы обычно содержатся в анкетах отелей и ресторанов, поскольку воспринимаемая стоимость имеет крайне важное влияние на степень удовлетворенности клиента. Отель Ritz Carlton в Пасадене считается самым лучшим отелем в Лос-Анджелесе: прекрасное обслуживание и номера, о которых можно только мечтать. Но самое приятное, что цена номера в сутки составляла 160 долларов, и я думаю, это было грамотным ходом отеля Ritz. По крайней мере, мне показалось, что за свои деньги я получил даже больше, чем ожидал.
Оценка ключевых составляющих процессаДо сих пор мы обсуждали показатели эффективности поставщиков, которые относятся к прошлому. Мы проверяли их товары, оценивали их услуги, а также давали оценку соответствия цены и стоимости наших покупок. Ключевой составляющей системы оценки любого поставщика являются процессные и превентивные показатели, которые помогают клиенту и поставщику предотвратить потенциальные проблемы. Обратимся к примеру Cargill, крупнейшей сельскохозяйственной компании, основному поставщику сиропа для Coca-Cola. Вместо того чтобы самой отслеживать качество сиропа, Coca-Cola поручает Cargill регулярно предоставлять данные по процессу его приготовления. Обе компании избежали ненужной бумажной волокиты и всевозможных отсрочек за счет того, что Cargill проводит мониторинг составляющих процесса производства сиропа, направляет данные Соке и поставляет сироп непосредственно на производственные линии Coca-Cola. Нет смысла проводить проверки, поскольку Cargill доказала, что может поддерживать строгие стандарты качества Соке с помощью контроля за составляющими процесса. В некоторых компаниях вообще можно избежать всякого рода проверок продукции на выходе просто за счет мониторинга составляющих процесса. Однако это имеет смысл лишь в том случае, если процессы и их составляющие контролируются с максимальной тщательностью. Только тогда имеет смысл запрашивать оперативные показатели у поставщиков, когда проведено основательное исследование, установившее непосредственную взаимосвязь составляющих процесса и качества продукции на выходе.
Контроль процессов слабо применим в том случае, если процесс в значительной степени зависит от человеческого фактора. Предположим, что наиболее важными для вас поставщиками являются дилеры и дистрибьюторы, продвигающие ваши товары. Исходя из логики контроля над процессами, вам не нужны данные по продажам. Вместо этого вам понадобятся данные по различным показателям процесса продаж, например следующие:
• число контактов с потенциальными клиентами;
• количество поступивших заявок;
• количество времени, потраченного на обсуждение потребностей уже имеющихся клиентов;
• количество мероприятий, направленных на поддержание взаимоотношений с существующими клиентами.
Проблема состоит в том, что показатели процессов могут быть превосходными, а итог — ужасающим. Продажи, конечно, не так технологичны, как производство алюминия или кукурузного сиропа. Поэтому отслеживание процессов, с точки зрения клиента, не является критически важным. Я бы порекомендовал запрашивать данные по процессам у поставщиков в том случае, если они непосредственно связаны с вашими требованиями к товарам или услугам поставщика.
Оценка поставщиков с точки зрения качества управленияМногие крупные организации резко сократили количество поставщиков, у которых регулярно покупали товары и услуги. Например, Xerox сократила количество своих поставщиков более чем на 50 %. Этот своеобразный процесс отбора поставщиков выявил не только тех из них, кто предлагает товары и услуги по справедливым ценам, но и тех, кто эффективно управляет своими компаниями. Крупные организации сильно зависят от своих поставщиков, поэтому хотят быть уверенными в том, что ими хорошо управляют, что, в свою очередь, будет способствовать долгосрочным отношениям компании с этими поставщиками. Подобно тому, как компании отбирают персонал в соответствии со своей корпоративной культурой, они отбирают и поставщиков. Например, те, кто ориентирован на командную работу, стараются выбирать поставщиков, которые тоже умеют работать в команде.
ISO 9000На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление, а также ставит во главу угла системы минимизации разнообразия оперативных процессов компании. Прелесть ISO 9000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации. Автомобильная промышленность США создала свою версию критериев ISO, которые в течение двух ближайших лет будут применяться ко всем поставщикам. Эти критерии очень близки к критериям ISO, но включают ряд показателей, характерных только для автомобильной промышленности. Автомобилисты, с которыми мне довелось общаться, полагают, что гораздо труднее соответствовать стандартам автомобильной отрасли, чем общим критериям ISO.
Другим типом периодической оценки поставщиков, которая приобретает все большую популярность, является оценка по критериям Malcolm Baldrige Award. Motorola требует от своих поставщиков подать заявку на соискательство Malcolm Baldrige Award. Motorola полагает, что процесс подготовки заявки и оценка сертифицирующей компании может сослужить хорошую службу компании на ее пути к совершенствованию. Хотя это и верно до определенной степени, ряд поставщиков не восприняли предложение Motorola всерьез; они приложили минимум усилий к подаче заявки просто для того, чтобы Motorola поскорее от них отвязалась.
